Работает ли ваш завод как авианосец ВМФ? Инсайты для оптимизации командной работы

Представьте себя в машинном отделении USS Lincoln, крупнейшего в мире авианосца. Как ойлер, ваша работа — держать паровые турбины гудящими. Вы мониторите панель управления корабля, доверяя, что мост и все 2000 матросов синхронизированы для безопасного плавания. Безупречная производительность корабля — свидетельство бесшовной командной работы.

От NASCAR-овской точной командной работы до колоссального масштаба авианосца, координированные активности и ответственности исполняются на мировом уровне. Эта статья приглашает вас изучить, как эти принципы могут быть применены к вашему заводу.

Во время моего вожделения менеджером Технического Центра Поддержки Почтовой Службы США я одобрял директивы обслуживания для 450 заводов и 16 000 полевых техников. Когда я посещал цеха заводов, я говорил напрямую с техниками обслуживания о их рабочей среде — информации, инструментах, расписании, состоянии оборудования и видимости лидерства.

Их обратная связь совпадала с моими ожиданиями, основанными на метриках и знании завода. Что удивило меня — их ответ на простой вопрос: «Если я мог бы волшебной палочкой изменить одну вещь на вашем заводе, что бы это было?»

Часто ответ был призыв к менеджерам коммуницировать, для непрерывных операций через смены и для межфункционального сотрудничества. Менеджеры казались конкурирующими в своих рядах, но причина оставалась неясной.

За годы я спрашивал десятки сотрудников этот вопрос. Общие темы возникли: отсутствие координации среди менеджеров, непрозрачные переходы смен, отбрасываемые улучшения процессов, и разрыв между операциями и обслуживанием. Сотрудники хотели единый гейм-план — как USS Lincoln.

Полезная ментальная модель — 90-градус повернутый орг-чарт — невидимое соревнование, где менеджеры соревнуются за неясные награды. Корневая причина — власть, территория, гордость или невыровненная миссия? Примеры сотрудников прояснили проблему.

Примеры выявленных ими проблем:

• Приоритеты операций не совпадают с обслуживанием или сервисом клиентов.
• Нет процесса перехода смены, ни между сменами обслуживания, ни внутри операций.
• Улучшения процесса на одной смене отбрасываются следующей сменой.
• Менеджеры намеренно избегают других менеджеров.
• On-the-job обучение и онбординг забирают слишком много времени от продуктивных активностей.
• Самые важные сотрудники — операторы станков и техники обслуживания — не часть команды управления.
• HR не поддерживает супервайзеров.
• Завод грязный и навигация устарела.
• Мы не знаем миссию и цели.
• Есть конфликтующие цели.

Они не хотят управлять кораблем; они просто хотят четкую миссию и видимую дорожную карту для плавания.