Является ли ваша заводская организация Shipshape?

Вы находитесь в машинном отделении авианосца «Линкольн». Ваша работа в качестве маслёнки - выполнять очистку и смазку паровых турбин. Вы смотрите на панель управления, которая контролирует все механические функции корабля. Вы уверены, что люди на мостике договорились о том, куда и как должен плыть корабль. Все 2000 моряков полагаются на функциональные команды, работающие сообща, чтобы сделать это путешествие успешным. Вы также верите, что это лучший корабль из когда-либо построенных.

От модели совместной работы Роберта Уильямсона NASCAR до этого очень большого авианосца - есть хорошо скоординированные действия и обязанности, которые выполняются в стиле мирового класса. Надеюсь, эта статья заставит вас остановиться и изучить возможности для вас и вашей организации.

В качестве менеджера Центра технической поддержки Почтовой службы США я одобрил все директивы и руководства по управлению техническим обслуживанием и работам по техническому обслуживанию, которые были переданы на 450 заводов 16000 выездным техническим специалистам через их организации по техническому обслуживанию заводов. Когда мне приходилось посещать производственные цеха завода, я искал техников по обслуживанию и позволял им встретиться с именем, указанным в конце директив. Обычно я спрашивал о рабочей среде, в которой они выполняли свои повседневные задачи. Обычные вопросы касались информации, инструментов, расписания, состояния оборудования и видимости для высшего руководства.

Ответы были такими, как я ожидал, учитывая проверенные мной показатели и мои знания об отдельных заводах. Я начал сосредоточиваться на ответе на вопрос:если бы я смог хлопать в ладоши и что-то волшебным образом изменилось на вашем заводе, что бы вы хотели изменить?

Чаще всего их ответ был следующим:«Мы хотим, чтобы менеджеры разговаривали с менеджерами, и чтобы наши операции были непрерывными, независимо от их смены и функциональности. Похоже, что менеджеры соревнуются в своих рядах - мы не знаем, за что ».

Спустя годы я, наверное, спросил об этом несколько сотен сотрудников, и многие ответы были связаны с взаимодействием руководства внутри предприятия. Они хотели, чтобы волшебное решение заключалось в том, чтобы менеджмент работал вместе, изменения смен были прозрачными, техническое обслуживание работало с операциями, руководители были осведомлены об ожиданиях и чувствовали себя частью команды. По сути, они хотели вести себя как USS Lincoln.

Лучшая модель, объясняющая их огорчение, - это организационная диаграмма, повернутая на 90 градусов. Вспомните «Сладкую шестнадцать» на национальном баскетбольном турнире колледжей. Там, где обычная организационная диаграмма представляет структуру, информацию и поток решений, сотрудники рассматривают ее как диаграмму конкуренции, в которой руководство соревнуется за различные призы, которые они не понимают. Является ли причиной этой проблемы сила, дерзость, гордость, замешательство, путаница, некомпетентность, лидерство или миссия?

Я попросил их привести примеры. Их ответы были следующими:

• Приоритеты операций не совпадают с приоритетами технического обслуживания или обслуживания клиентов.
• Процесс смены смены отсутствует. Это может происходить между сменами технического обслуживания или во время эксплуатации.
• Улучшения технологического процесса в одну смену отменяются следующей сменой.
• Менеджеры намеренно избегают других менеджеров.
• Обучение без отрыва от производства и привлечение новых сотрудников отнимают слишком много времени от производственной деятельности.
• Наиболее важные сотрудники (операторы станков и техники по техническому обслуживанию) не входят в состав управленческой команды.
• Человеческие ресурсы не поддерживают руководителей.
• Завод грязный, а вывески устарели.
• Нам неизвестны миссия и цели.
• Цели противоречат друг другу.

Они не хотят управлять местом; они просто хотят знать план игры и где находится корабль.