Ключевые компетенции, которые должен освоить каждый Chief Supply Chain Officer

Одна из самых ранних ссылок на «цепочку поставок» как работу или дисциплину появилась в статье 1992 года в Harvard Business Review. До того мы говорили о различных ролях внутри неё: логистика, закупки, планирование, управление инвентарем и т.д. Эти важные функции тогда все еще были разбросаны в большинстве организаций. В годы с тех пор многие компании интегрировали их в организацию цепочки поставок под руководством единственного C-сюита исполнителя.

В своей статье 1992 года авторы перечислили восемь компетенций для лидеров в возникающей функции цепочки поставок:

• Планирование мощностей,
• Управление спросом,
• Обработка заказов,
• Мастер-планирование производства,
• Управление инвентарем и оптимизация
• Планирование пополнения материалов,
• Логистика, складское хранение и распределение, и
• Знание процессов и методов непрерывного улучшения.

За последние несколько месяцев я говорил с несколькими топ-лидерами цепочек поставок, чтобы получить их перспективу на то, что дальше, и возникающие компетенции, которые понадобятся главным офицерам цепочек поставок будущего. Это сводится к четырем возникающим компетенциям:

• Стратегическое использование информационных технологий,
• Строитель альянсов,
• Архитектор устойчивости, и
• Глобальная социальная ответственность.

Позвольте мне немного раскрыть каждую из этих возникающих компетенций.

Стратег информационных технологий

Каждый лидер цепочки поставок, с кем я говорил, упоминал информационные технологии как растущий компонент работы, и источник как волнения, так и заботы на будущее. Будь то блокчейн, телеметрика, аналитика, робототехника или интернет вещей в производстве, применение цифровых технологий к цепочке поставок — ключевой вызов для будущего. Один лидер цепочки поставок в международной горнодобывающей компании описал выбор среди возможных IT-инициатив как ключевой вызов её роли.

Строитель альянсов

Шонна Блэк, ранний лидер в построении экспертизы и практик цепочек поставок в Texas Instruments, прослеживает эволюцию роли альянсов начиная с начала 2000-х. Она была в Корее, ведуя полупроводниковую операцию, когда 11 марта 2011 года магнитудой 9 землетрясение ударило по северо-восточной Японии, вызвав цунами, которое закрыло ключевого мирового поставщика фоторезиста, критического компонента для её компании. Шонна рассказала мне о мировом сотрудничестве производителей, поставщиков и дистрибьюторов, которое привело к только минимальному нарушению в доставке критичных полупроводников клиентам. Это было возможно благодаря годам работы в построении продуктивных альянсов во всей полупроводниковой цепочке поставок. Потребность в таком сотрудничестве и альянсах, на которых оно опирается, только вырастет.

Архитектор устойчивости

Коллаборация, которую описала Шонна, возникла из лет построения коллаборативных отношений в глобальной полупроводниковой цепочке поставок. В своей книге The Power of Resilience: How the Best Managed Companies Manage the Unexpected, Йосси Шеффи из MIT описывает растущую уязвимость со всех сторон цепочки поставок: больше расстояния, больше игроков, больше разнообразия, больше технологий, больше сложности. Компании должны смотреть на своих главных офицеров цепочек поставок для обеспечения того, что цепочка поставок устойчива к нарушениям. Для многих бизнесов нарушение цепочки поставок — крупнейший операционный риск.

Акционер социальной ответственности

Идея о том, что компании имеют социальные ответственности, росла. За последние примерно 15 лет социальная ответственность расширилась включать цепочку поставок компании. Трагедии вроде обрушения здания Rana Plaza в Бангладеш, где погибло более 1 000 человек, не только нарушают цепочки поставок, они повреждают репутации и уничтожают брендовый капитал и акционерную ценность. Двадцать три года назад журнал Life опубликовал фото пакистанского мальчика, шившего футбольный мяч Nike. История внутри сообщала, что он делал шесть центов в час. Кампания «Бойкот Nike» последовала, и компания потеряла более половины своей рыночной капитализации за год. Потребовалось шесть лет для восстановления потерянной ценности. С тех пор после Rana Plaza многие компании агрессивно двигались на множественных фронтах для построения цепочек поставок, выдерживающих все более строгие стандарты социальной ответственности. Пока ни один исполнитель не может взять на себя это целое бремя для компании, главные офицеры цепочек поставок имеют большую долю в понимании множественных рисков и построении цепочек поставок, которыми их компании могут гордиться.

Наши ожидания от лидера цепочки поставок драматически выросли за поколение. От тех восьми во многом функциональных компетенций в Harvard Business Review в 1992 до ключевого стратегического лидера через 26 лет — довольно эволюция. Нахождение и развитие лидеров цепочек поставок будет критичным в грядущие годы, особенно учитывая возникающие компетенции.

Дон Таунсенд — президент Donley Townsend Associates LLC.