Быстрое развертывание COVID-19 вакцин: факторы успеха и уроки на будущее

Президент Байден далеко превзошел свою оригинальную цель введения 100 млн доз COVID-19 вакцин в первые 100 дней в должности, достигнув этой отметки к 58 дню. Но инициатива Администрации не могла бы преуспеть без существенной производственной и логистической инфраструктуры, поддерживающей её.

Для всех неизбежностей Закона Мерфи, производственная база нации уже оказывала «невероятно хороший контроль» над своей цепочкой поставок, от закупки материалов через доставку, до того как Байден сделал свою амбициозную заяву, говорит Шон Райли, вице-президент глобальных индустриальных решений в Software AG. И после этого индустрия смогла включить сильные производственные практики, позволившие многим компаниям пивотнуть от производства повседневных материалов к тем, считающимся основными для пандемийного ответа.

Компании, производящие вакцину, демонстрировали замечательный уровень кооперации. Когда Johnson & Johnson столкнулись с заминками в своем производственном расписании, они заключили лицензионную сделку с Merck & Co., Inc. для производства дополнительного вещества препарата, формулирования и флаконов вакцины J&J в США.

Производство за пределами страны было жизненно важно для встречи американских потребностей в вакцине. Фактически, абсолютное большинство доз производилось за пределами страны, говорит Райли. Тем не менее, были значительные вызовы в выводе вакцины на рынок. «Если бы вы сделали полный пост-мортем, вы бы нашли, что это выглядело больше как утка над водой», — говорит он. «Под водой её лапки гребут как безумные».

Кризисы склонны элицитировать действие. В случае COVID-19, «героические усилия» производителей и продюсеров, вероятно, стали возможными краткосрочной природой проекта и срочностью ответа на быстро распространяющийся коронавирус. «Не думаю, что это обязательно возможно сделать такие переходы на долгосрочной основе», — говорит Райли.

Он вспоминает работу в компании, которая проходила внедрение ERP ПО — не, конечно, вопрос жизни и смерти как вакцинационное усилие — в которой логистические и клиент-сервис координаторы временно спали в офисе чтобы сделать работу. «Они сделали это, и вышли с другой стороны, но вы не можете удерживать это».

Логистика и распределение

Логистика и распределение вакцины были в основном высокоэффективными, по крайней мере, до последней мили. Три базовые модели следовали, по Райли: одиночные паллеты охлаждающих боксов, держащие вакцину при правильной температуре и в основном перемещаемые по миру авиафрахтом; паллеты или множественные охлаждающие боксы проходящие через кросс-док фасилити, затем движущиеся к финальной доставке; и разбивка медикаментов на одиночные дозы к различным локациям. Выбранный метод зависел от размера получающей фасилити и её способности принимать грузовики и хранить инвентарь на месте. Большой бокс-стор вроде Costco может принять полные паллеты, но соседняя аптека CVS или Walgreens может обрабатывать только меньшие и более частые отправки.

Именно на последней стадии доставки дистрибьюторы столкнулись с большинством проблем, хотя получатели смогли выработать некоторые креативные решения, такие как гроцеры, развертывающие существующие холодильные цепочки способности для охлаждения вакцин. (Те, что произведены двойными дозами производителями вроде Pfizer/BioNTech и Moderna требуют гораздо более холодных температур чем нужны для безопасности еды, но все еще были ценны для краткосрочного хранения, говорит Райли.)

Посреди распределительного усили пришли серьезные зимние штормы, замедлившие доставку и закрывшие клиники по всему Среднему Западу и Югу. Но Райли говорит, такие нарушения не удивляют экспертов по посылочной доставке вроде FedEx, UPS и DHL, так же как специализированных медкурьеров. «Они могут быть управляемы и решены, с оборудованием двинутым и ре-оптимизированным для когда дороги будут проходимыми снова». Более того, «логистики подготовлены к таким событиям и понимают как их таклить. У них есть плейбуки на месте».

Ни таких плейбуков не существовало, однако, когда речь шла об информировании публики о где, когда и для кого дозы вакцин вводились. Наоборот, хаос часто царил, с людьми в суматохе ползающими по вебсайтам за последние минуты уведомлений доступности.

«Я кладу это прямо на ноги федеральных, штатных и местных правительств», — говорит Райли. «По моему мнению, их цепочка коммуникаций не велика». Количество доз, доступных данному сообществу «прыгало вокруг», с аллокациями, постоянно перебалансируемыми манером, движимой больше политическими соображениями чем принципами планирования поставок, говорит он.

Уроки на будущее

Какие уроки можно извлечь из опыта для будущего? «Не думаю, что это вернется к норме», — говорит Райли, добавляя, что соображения риска теперь фронт и центр для большинства организаций, даже если это значит тратить больше на буферный запас и другие предвидящие меры.

«Раньше риск цепочки поставок был чем-то, о чем говорили время от времени», — отмечает Райли. «Это не было чем-то, что было частью непрерывной оценки сети цепочек поставок. Теперь, из-за пандемии, пока фокус на стоимости не уходит, будет значимо больше акцента на риске как и на гибкости. Как быстро я могу сдвинуть свою цепочку поставок к конкретным проблемам, которые могут возникнуть? Насколько устойчив я к нарушению? Компании будут пристально смотреть на то, как переконфигурировать их сети цепочек поставок чтобы убедиться, что у них лучшая стоимость на приемлемом уровне устойчивости, для обеспечения более робастной цепочки поставок».