Как время и удача способствовали продвижению товаров для Ricoma во время пандемии

В разгар самого серьезного за последнее время кризиса глобальной цепочки поставок некоторые компании находят творческие способы обойти серьезные заторы в морских портах и ​​на внутренних грузовых терминалах.

Возьмите Рикому. Производитель вышивальных машин обнаружил, что его недавнее открытие нового склада в Калифорнии окупилось как альтернатива его существующему порту ввоза в Майами и помогло сохранить поток продукции на рынок.

Ricoma родилась в 1998 году как продавец швейных машин. Она перешла в сектор вышивки примерно в 2007 году, когда начала производить машины в Китае для распространения по всему миру. Генеральный директор Генри Ма впоследствии основал дочернюю компанию Garmeo - платформу для настройки вышивальных украшений для брендов одежды. В качестве примера креативного кросс-маркетинга заказы, размещенные на Garmeo, можно направлять для производства лицам, имеющим оборудование Ricoma.

В Ricoma работает около 300 сотрудников на собственном заводе в Шэньчжэне, где производится более 80% ее продукции. Такая договоренность подвергает компанию определенному риску в случае нарушения потока товаров из Китая. Как и многие другие американские компании, зависящие от производства в этой стране, Ricoma недавно столкнулась с серьезной нехваткой контейнеров, а также морских перевозчиков, желающих перевозить свои грузы по графику (или вообще).

Ма описывает проблему, с которой Ricoma столкнулась примерно в третьем квартале прошлого года, как двойную. Во-первых, он пострадал, когда заводское производство в Китае временно остановилось в результате пандемии COVID-19. «В то время, - вспоминает он, - мы все еще продавали много машин, но не могли производить достаточно, чтобы удовлетворить спрос».

Наряду с возобновлением работы китайских заводов в четвертом квартале резко увеличились объемы контейнерных перевозок из Азии. Внезапно Ricoma и многие другие грузоотправители не смогли получить достаточно контейнеров для перевозки своей продукции в Северную Америку и другие точки мира. А когда компании удалось зарезервировать слоты на кораблях, цена была в три раза выше, чем на предыдущих уровнях.

Для Ricoma двойная дилемма привела к тому, что Ма описывает как «прозрение». «Это был кризис, - вспоминает он, - но в то же время прекрасная возможность. В то время моя философия заключалась в том, что если мы сможем решить проблему цепочки поставок, мы сможем привлечь много клиентов просто потому, что у нас есть запасы ».

Конечно, легче сказать, чем сделать, но это было решающее осознание для Ricoma. Компания потеряла потенциальных клиентов, которые не хотели ждать три месяца, чтобы получить машину, и с радостью переключились на другого производителя, который мог бы предоставить ее быстрее. Поэтому Ма решил убедиться, что его линии снабжения остаются открытыми и стабильными.

Он был полон решимости получить необходимые контейнеры и корабли по любой цене, которую он должен был бы заплатить, даже если это резко сократит его прибыль. «Я бы предпочел получить клиентов и долю на рынке в долгосрочной перспективе и зарабатывать меньше в краткосрочной», - говорит он. Сильная денежная позиция Ricoma в то время позволяла ей маневрировать по расходам.

Второе преимущество компании заключалось в удаче и сроках. В тот момент, когда цепочки поставок из Азии начали забиваться, Ricoma закрывала новый склад в южно-калифорнийском городе Ранчо Кукамонга, куда она начала перенаправлять некоторые грузы, первоначально предназначенные для Майами. Этот шаг дал ему два варианта распространения по всей территории США

Решив направить некоторые грузы через порты Южной Калифорнии, Ма столкнулся с тяжелыми заторами, которые несколько месяцев преследовали морские терминалы в этом районе. Но задержки были не хуже, чем дополнительные 15 дней, которые раньше требовались для отправки контейнеров через Панамский канал в порт Майами, поэтому графики в значительной степени сбалансированы. В любом случае, говорит Ма, «я просто был сосредоточен на том, чтобы получить что-нибудь на суше».

Получение необходимого количества океанских контейнеров остается проблемой, вынуждая Ricoma уделять приоритетное внимание продуктам с максимальной отдачей и наибольшим спросом. В настоящее время компания перемещает примерно 75% своих контейнеров из Азии через Южную Калифорнию, учитывая, что оборудования и слотов в Майами «все еще меньше и дороже», - говорит Ма. Поскольку Ricoma имеет меньший штат в Калифорнии, чем в Майами, добиться перехода было нелегко. «С точки зрения эксплуатации, выполнение достаточного количества заказов - сложная задача, - говорит он.

По мере того как загруженность портов и другие проблемы с цепочкой поставок начинают уменьшаться, Ricoma, вероятно, будет стремиться разделить входящие контейнеры 50 на 50 между Южной Калифорнией и Майами. В любом случае второй склад постоянный. Хотя он не был построен с учетом пандемии, он служил важным клапаном давления для трубопровода подачи, который был уязвим для перебоев в периоды перебоев или необычно высокого спроса.

«Это был отличный момент, когда мы смогли обеспечить безопасность этого склада сразу после того, как начали расти проблемы с цепочкой поставок», - отмечает Мэй. «Это было спасением для нас».