Подготовка лидеров к ИИ и автоматизации: стратегии для бизнес-воздействия

Лидеры должны быть готовы контролировать эффективное сотрудничество между цифровыми и человеческими аспектами. ИИ и автоматизация ожидают двинуть самыми большими бизнес- и социальными изменениями в следующем десятилетии. Предсказывается, что ИИ может внести до $15,7 трлн в ВВП к 2030 году. Скорость инноваций и масштаб срыва и значимое экономическое влияние ИИ сделают бизнес, игнорирующий его возможности, устаревшим. С 60% лидеров, указывающих, что их организации лишены сенсорных и инновационных процессов для реагирования на быстрый срыв, многие могут быть под риском из-за влияния автоматизации и ИИ.

Бизнес-лидеры всегда на переднем крае трансформации. Поэтому развитие лидеров, готовых идти в ногу с чистой скоростью инноваций и принимать быстрые, информированные инвестиционные решения в технологии, будет ключом к организационному успеху. Цифровое фундаментально для ежедневных бизнес-операций и организационного прогресса, поэтому все лидеры — не только технические и цифровые директора — должны развивать набор де-факто навыков и поведений.

Понимание цифровых бизнес-моделей

ИИ и автоматизация все еще далеки от реализации своего полного потенциала, но с улучшенной обработкой данных, усиленными компьютерными возможностями и продвинутыми алгоритмами мы видим быстрый технологический прогресс, который разрушит наши рабочие места. Насколько ИИ имеет потенциал улучшить вовлеченность клиентов, повысить эффективность и снизить затраты, он также вводит новые угрозы и ставит под вопрос существующие рабочие практики.

Все старшие лидеры должны понимать цифровую экосистему, как работает цифровая экономика и как цифровые инструменты вроде ИИ и автоматизации могут разрушить их текущие бизнес-модели. Это гарантирует, что организации могут эксплуатировать новые технологии для бизнес-выгоды и оставаться конкурентоспособными.

Гибкая работа

Часто ассоциируемая с технологической функцией, гибкий способ работы — это и культура, и настрой, позволяющий перекрестно-функциональное сотрудничество для коллективного решения проблем. Пока лидеры могут не хотеть вовлекаться в детали ретроспектив и стендапов, гибкий настрой движет культуру быстрого принятия изменений, лучших клиентских впечатлений и сокращенного времени выхода на рынок. Гибкость также движет улучшением качества продукта, большим вовлечением стейкхолдеров и коллективной производительностью, но без традиционных организационных и управленческих структур она может привести к тому, что талантливые сотрудники перерастут бизнес.

Наиболее успешные и эффективные лидеры имеют опыт как гибких культур, так и более структурированных организаций. Эти лидеры могут фокусироваться на поиске здорового напряжения между движением в темпе и все еще обеспечением процессов для управления рисками и доставкой.

Технологическое любопытство

Культивирование естественного любопытства будет движет лидеров исследовать новые разработки и практические бизнес-приложения, которые у них есть. Не только это подготовит лидеров к изменениям, гарантируя, что они не будут ослеплены технологическим срывом, но и разовьет лидеров, которые активно ищут способы улучшить процессы и операции. Равным образом, это гарантирует, что они не отвлекаются «блестящими новыми игрушками» и не автоматизируют процессы ради автоматизации. Летний дебакл с оценками A-level показывает, что может быть вредно заменять человеко-ориентированные операции алгоритмами без предварительного понимания сложностей и нюансов процесса. Точно так же инвестиции в технологию без планирования того, как она поддержит бизнес, сделают её источником будущего технического долга.

Помимо бизнес-возможностей, лидеры должны быть осведомлены об угрозах, которые ИИ и автоматизация несут. В отношении кибербезопасности, дальнейшее управление данными и защитное законодательство возникнут и могут иметь огромные последствия для организационного управления. Следование лучшим практикам рано облегчит переход команды к новым процессам и избежит последней минуты суеты для соблюдения дедлайнов.

Управление меняющимися ролями и навыками

К 2030 году предсказывается, что более 10 млн рабочих Великобритании могут быть недоквалифицированы в цифровых, принятии решений и коммуникации. По текущим оценкам, дефицит цифровых навыков может стоить Великобритании до £63 млрд в год. Дополнительно, 58% взрослых Великобритании уже обеспокоены, что автоматизация ставит под угрозу их рабочие места, означая, что организации будут нужно успокаивать персонал и преодолевать разрыв между الناشивающими технологиями и рабочими, способными их использовать.

Вместо устранения перспектив работы, ИИ создаст новые роли и потребует новых навыков, впоследствии изменяя бизнес-структуры и движа upskilling. Успешные бизнес-лидеры видят ИИ как инструмент для масштабирования бизнес-операций. Данные могут использоваться для построения путей клиентов для выявления ключевых точек для автоматизации. Использование ИИ для предвидения потребностей клиентов позволяет вашей команде продаж фокусироваться на сложных запросах и построении человеческих отношений — обслуживать больше клиентов и предоставлять лучший опыт.

Инвестиции в обучение

Не всегда возможно предсказать природу следующего срывистого события — Covid-19 определенно это доказал — делая трудным предвидеть, какой специализированный знания понадобятся для успешной навигации будущей трансформации.

Пока STEM-навыки будут важны для технологических ролей, мягкие лидерские навыки и поведения, поддерживающие культуру, ориентированную на изменения, подготовят бизнес к срывам и быстрой трансформации. Эмоциональный интеллект (EQ) бесценен, когда речь идет о сотрудничестве и управлении командой, но также при общении со стейкхолдерами для обмена обновлениями и обеспечения buy-in проекта. Бизнесы также должны давать индивидуумам пространство для обучения, культивируя среду, позволяющую им исследовать новые технологии без страха неудачи.