Овладение цифровыми сетевыми платформами: проверенная пятиэтапная дорога зрелости

(Примечание редакторов: это четвертая часть из пятистатейной серии о пути к созданию сквозной бизнес-сети, обеспечивающей спрос-ориентированные возможности поставки.)

Пять стадий модели зрелости цифровой трансформации цепи поставок

Стадия 1: Реактивная — «Как выявить и исправить проблему, которой не ждал?»

Это стадия реактивного «тушения пожаров», когда организации не знают о проблеме, пока она не возникает. Навыки и организационные структуры индивидуально-ориентированы. Цифровые инициативы исследовательские, экспериментальные, часто случайные и разрозненные.

Стадия 2: Проектное улучшение — «Как сформулировать проект и внедрить решение, решающее проблему на будущее?»

Организации ищут решения проблем на постоянной основе через проектные улучшения, обычно координируемые управлением проектами (PMO).

Например, производственная компания может поручить команде проект прослеживаемости для лучшего контроля запасов или запуска нового продукта. Или проект сериализации для обеспечения целостности продукта.

Проектный подход изолирован и потенциально разрознен. Проекты управляются индивидуально, их взаимозависимости не учитываются. Не рассматривается, как успех одного проекта может негативно повлиять на другой.

Характерно функционально или бизнес-юнит-ориентированное PMO для координации и отслеживания производительности проектов. Но PMO не обязательно координированы для оценки стадий зрелости и привязки проектов к улучшению бизнес-показателей. Лидеры трансформируют PMO в интеграционные центры компетенций (COE), тесно связанные с бизнесом и лидируемыми преобразованиями.

Цифровые инициативы на стадии 2 изолированы, управляются и развертываются как проекты. Они не стратегически сфокусированы или координированы по всему бизнесу для комплексного преобразования возможностей.

Стадия 3: Интеграционная функциональная экспертиза — «Как работать с функциональными партнерами для повышения эффективности и достижения функциональной экспертизы?»

Организации фокусируются на построении функциональной эффективности. Производство, планирование, соответствие, сервис, качество, логистика, закупки все еще работают в изоляции.

Хотя проекты могут быть интегрированы под программами функциональной экспертизы, остаются потенциальные разрывы. Фокус на закупочной экспертизе и снижении затрат может негативно сказаться на сервисе или показателе OTIF (в срок и в полном объеме).

Программы функциональной экспертизы не обязательно ведут к гармонизированным стандартам и обмену лучшими практиками между функциями или всем бизнесом. Многие организации застревают на стадии 3, пока не определен лидерский трансформационный бизнес-видение (например, клиенто- или пациенто-ориентированное, или внедрение цифровой сетевой платформы). Традиционные ИТ-системы и базы данных, требующие интенсивной интеграции и переконфигурации, становятся бесконечной работой без добавленной стоимости, заставляя бизнес остановиться в трансформации на стадии 3.

Для доставки эффективности и ценности на стадии 3 компаниям нужна кодифицированная интеграция на единой платформе, устраняющая сложность в сквозном процессе чувствирования спроса и реагирования.

Стратегии единого экземпляра ERP часто вызывают застой на стадии 3. В свое время единая ERP-система была «святым граалем». Но переход от поставки-ориентированной к спрос-ориентированной цепи поставок почти невозможен в высококомплексных бизнесах из-за негибкости большинства ERP-технологий. Облачные стратегии отчасти облегчили это, но отрасль в значительной степени недооценила недостатки стратегий «пути в облако».

Слишком сложно адаптировать и оркестрировать межорганизационную цифровую сетевую платформу как одну компанию из-за сложности интеграции и отсутствия кодифицированной связности между сетевыми партнерами. (Это больше, чем просто EDI!) Единая внутренне-ориентированная ИТ-платформа недостаточно кодифицирована для использования силы коллаборативной двусторонней экосистемы.

Компании стадии 3 часто характеризуются традиционными внутренне-ориентированными, поставки-ориентированными менталитетами и процессами, а не спрос-ориентированными, многосторонними сетевыми возможностями.

В таких отраслях, как фармацевтика и товары повседневного спроса (CPG), корпоративные архитектуры из множества экземпляров ERP и систем передовых планирований (APS) ушли от функциональной экспертизы к сквозным спрос-ориентированным возможностям, что представляет экстремально сложную трансформацию. Мало лидеров успешно совершили этот переход.

Стадия 4: Внешне-ориентированные коллаборативные клиенто-/пациенто-ориентированные операционные модели — «Как работать с партнерами, чтобы стать рыночно- и спрос-ориентированными?»

На стадии 4 организационные возможности поворачивают к спрос- и рыночно-ориентированной ценностной сети, начиная с клиента, рынка или пациента. Спрос удовлетворяется из надежной, соответствующей и предсказуемой сети поставок. Ключевые показатели: пациенто-ориентированные терапии, клиенто-ориентированные конфигурации продуктов, доставка OTIF и безопасно в точке покупки и использования.

Пациенты получают доступ к соответствующим и безопасным лекарствам, потому что правильный продукт доступен в нужное время и место. Общие цели, видимость и обмен информацией между участниками сети обеспечивают высокую точность прогнозирования спроса. Горизонтальная, процесс-ориентированная операционная модель делает это возможным.

Бизнес-выгоды: наличие нужного объема запасов для управления текущим спросом в нужном месте без необходимости хранить избыточные буферные запасы и добавлять оборотный капитал в издержки.

Если запасы физически недоступны, компании видят, где находится дополнительный товар. Такая видимость достигается через «цифровой двойник», разделяющий поток физического продукта от сопровождающих его данных.

На стадии 4 лидеры внедряют стратегии сегментации, ориентированные на клиента и пациента. Они анализируют внешние характеристики спроса различных доменов и демографий, используемые для кодификации сегментов спроса и проактивного размещения запасов там, где они нужны.

Возможности стадии 4 опираются на цифровые операционные модели в экосистеме сетевых партнеров. Модель сворачивает многие аспекты традиционного спроса и обеспечивает сквозную видимость и оркестрированный планирующий анализ для всех партнеров сети. Платформа поддерживается такими технологиями, как ИИ и машинное обучение.

Наибольшее влияние на операционные модели — способность к непрерывному интеграционному бизнес-планированию (CIBP). В отличие от ограниченных инициатив S&OP (продаж и операционного планирования), CIBP не управляется отдельными событиями или пулами поставок.

CIBP требует цифровой сетевой платформы. Партнеры имеют полную видимость пути продукта от точки происхождения до пациента. Они могут проследить путь уникально сериализованных лекарств. Это значит, что запасы можно планировать; соответствие и прослеживаемость могут быть встроены в выполнение, а партнеры могут проактивно принимать обязательства по требованиям спроса без избыточных буферных запасов.

Цифровая сетевая платформа соединяет многих ко многим сетевых партнеров. Она предоставляет кодифицированную точку связи в виде стандартного канонического формата, который могут использовать производители, поставщики, аптеки, больницы и провайдеры в экосистеме здравоохранения, а также партнеры в других вертикалях. Стадия 4 проложила путь к стадии 5 — полной сетевой экосистеме здравоохранения.

Стадия 5: Оркестрированная рыночная сеть — «Как стать частью глобальной цифрово сетевой экосистемы, ориентированной на победу с каждым клиентом?»

На стадии 5 способность цифровой сетевой платформы переходит от поддержки перехода от поставки-ориентированной к спрос-ориентированной (характерной для стадии 4) к достижению выгоды win-win от всех сетевых партнеров в экосистеме.

На этом этапе платформенная экосистема поддерживается многосторонними цифровыми платформами, доставляющими значительную экономическую ценность в масштабе, эффективности, безопасности, защите, эффективности и отзывчивости. Улучшения производительности на стадии 5 приближаются к 100-кратному приросту.

Платформенная цифровая сеть между компаниями и партнерами делает операции более гибкими и масштабируемыми. Соответствующая отгрузка, потребление, контроль, прослеживаемость и видимость сериализованных и регулируемых препаратов превращаются в целостную живую экосистему.

Экономические доходы становятся экспоненциальными, когда все страны и глобальные стейкхолдеры, затрагивающие разработку и распространение лекарств, встроены в сеть. Они получают полную видимость пути каждого продукта и сервиса через полностью цифровую сетевую платформу. Фонд Билла и Мелинды Гейтс — лишь один пример развивающейся сетевой экосистемы здравоохранения для партнерских стран в Африке.

Стадия 5+: Разворачивающееся видение — «Каково будущее и текущая ценность полностью оцифрованной рыночной экосистемы?»

На стадии 5 и далее рыночная сетевая экосистема становится живым организмом. Сеть может адаптироваться в модели «давай-возьми», «растяни-сожми», гибкой модели, где стейкхолдеры общаются в реальном времени. Таким образом, рыночная экосистема здравоохранения может реагировать на новые требования и события: внезапный всплеск Эболы, борьбу со СПИДом, случаи малярии, дефицит лекарств в Сирии и Пуэрто-Рико. Новые сетевые партнеры могут быстро добавляться или удаляться, а видимость по сети больше не внутренне-ориентирована внутри компании, а распространяется по всей сети партнеров.

Технология для создания изощренной полностью оцифрованной сетевой платформы существует сегодня. Вызов заключается в наборе импульса за сетью, получении доверия и прозрачности со множеством стейкхолдеров и добавлении партнеров в сетевую экосистему здравоохранения. Сила и ценность этого разворачивающегося видения кроются в масштабе, глубине и широте развивающейся сети. Будущие возможности практически неограничены.

Далее: Возможности впереди.

Родди Мартин — главный цифровой стратег TraceLink.