Цифровые сетевые платформы: адаптация к реальности для гибких цепей поставок

(Примечание редакторов: это вторая из пяти статей серии о пути к созданию enterprise-to-enterprise (E2E) бизнес-сети, обеспечивающей спрос-ориентированные возможности поставки.)

Новые цифровые технологии и последовательная необходимость новых возможностей разрушают все аспекты бизнеса: людей, процессы и технологии. Современные операционные модели цепи поставок сталкиваются с вызовом доставки беспрецедентных уровней гибкости и экономической ценности.

Для выживания и процветания бизнесам сегодня требуются освеженные и инновационные лидеры цепи поставок. Прежде всего, они должны быть партнерами, способными двигать конвергенцию бизнес, цифровых и ИТ-стратегий. Они должны уметь вести фундаментальную переосмысление и переобучение организации на стратегических и лидерских уровнях.

Такие драматические изменения должны исполняться сверху организации вниз — и это не классическая сила исполнения стратегии цепи поставок. Компании больше не могут позволить себе ждать лет, пока ИТ внедрит сложные и дорогие системы, привязанные к бизнес-кейсам цепи поставок, основанным на силосной ментальности.

Я однажды услышал, как ведущий исполнительный директор по цепи поставок сказал во время международной презентации: «Мы думали, мы понимаем цепь поставок и забили её. Теперь появилось цифровое и мы все в замешательстве». Ошеломляюще!

Так что нужно изменить, а что оставить прежним?

Вызов генерации ценности от сквозных, спрос-ориентированных цепей поставок — с пониманием, что надбизнес-цели не изменились — сводится к нескольким фундаментальным use cases:

• Доставлять продукты и услуги безопасно и ответственно,
• Инновировать для роста,
• Обеспечивать целостность продукта и трассируемость каждый раз,
• Обеспечивать своевременную, полную (OTIF) доставку клиентам, покупателям и пациентам каждый раз,
• Реагировать на улавливаемый спрос и сигналы покупки,
• Обеспечивать выполнение согласованных уровней сервиса клиентов,
• Обеспечивать доступность, когда бизнес продвигает продукт или услугу, и
• Достигать глубокого и сегментированного понимания того, почему потребители выбирают и используют продукты и услуги компании.

По мере продвижения по этой дороге трансформации, лидерские команды учатся, что интегративное и системное мышление — необходимость. Они должны объединить массив изолированных проектов, метрик и мер производительности способом, который устойчив и не компромиссит сквозную бизнес-производительность.

Компании должны научиться быстро идентифицировать и управлять сценариями через создание возможностей, таких как:

• Избегание изолированных метрик, деградирующих сквозную бизнес-производительность. (Например, сокращение логистических затрат может компромиссить уровни сервиса клиентов, в то время как цели по циклическому времени могут подрывать качество продукта, мастер-данные и видимость.)
• Непрерывная оценка зрелости и возможностей бизнеса, карт к инициативам и целям производительности, и выявление вызовов и ограничений в линии с приоритетами и планами.
• Непрерывное ведение изменений через адресацию более мягких проблем, таких как роли и ответственности, ресурсы, организационный дизайн и навыки.
• Обеспечение того, что инициативы для функционального совершенства не изолированы и не конкурируют друг с другом или не компромиссятся ими.

Двигаясь вперед, бизнесы должны переоценить ключевые возможности, составляющие реальную производительную трансформацию. Один объединяющий подход, используемый лидерами — идентифицировать лучшие use cases, затем мобилизовать ресурсы вокруг этих приоритетов.

Начните с анализа и исполнения следующих стратегических use cases:

• Управление поворотом операционной модели бизнеса от поставки-ориентированной к спрос-ориентированной через адаптацию метрик, процессов, людей и технологических элементов к outside-in процессам.
• Предоставление точной и реальной видимости спроса и поставки с бизнес-контекстом.
• Исполнение «умной» оркестрации непрерывного, интегративного бизнес-планирования против традиционных supply-driven событий планирования продаж и операций.
• Обеспечение непрерывной сквозной видимости и трассируемости всех продуктов и услуг. (Видимость должна рассматриваться как требование процесса вместо программной системы вроде интровертнутой контрольной башни.) Многие лидеры создают «цифровые двойники» своих физических операций, чтобы разделять продуктовые и информационные потоки.
• Построение цифровой сетевой платформы сервисов и приложений, и расширение сети партнерств для использования силы и экономической ценности двусторонних сетей.
• Непрерывный мониторинг и активное управление трансформационными изменениями.
• Голisticheское развертывание цифровых технологий для фундаментального изменения практик работы и бизнес-возможностей — для движений улучшений не просто 2x или 10x, а 100x!

Далее: Трансформация — это путь

Родди Мартин — Chief Digital Strategist TraceLink.