Как банки могут максимально использовать автоматизацию?

Автоматизация становится все более ценной в сфере финансовых услуг.

Технологии автоматизации могут ежегодно приносить дополнительно 1 триллион долларов США в мировой банковский сектор за счет увеличения продаж, снижения затрат и новых или нереализованных возможностей. Но эта ценность по-прежнему в значительной степени остается на столе. Почему? Существуют хорошо задокументированные проблемы с автоматизацией, в том числе отсутствие четких стратегических намерений и поддержки автоматизации со стороны высшего руководства, а также сильно разрозненное развертывание внутри организаций, что приводит к разъединению внутри и между усилиями по цифровой трансформации.

Откровенно говоря, операционные модели сами по себе не позволяют и не требуют стратегического использования технологий автоматизации. Но скрытая ключевая причина становится все более очевидной — неспособность понять природу и масштаб возможностей. Если технологии автоматизации можно комбинировать по-новому, можно не только использовать существующие возможности, но и создавать новые, до бесконечности.

Предусмотрительные банковские руководители, которых мы исследуем, понимают две вещи:стратегические возможности, предлагаемые интеллектуальной автоматизацией; и как автоматизация может управлять двумя двигателями роста соединений и комбинаторных инноваций. Они также в течение некоторого времени ожидали, как автоматизация может быть развернута для устранения неизбежного конкурентного давления, вызванного растущими ожиданиями клиентов в отношении цифрового банкинга.

Финансовые учреждения активно внедряют технологии автоматизации. Это ускорилось во время кризиса COVID-19. Более того, цифровые экосистемы устраняют посредников и меняют способы обнаружения, оценки, покупки и предоставления финансовых услуг. Интеллектуальная автоматизация стала жизненно важной для будущей конкурентоспособности и дифференциации финансовых услуг. Давайте рассмотрим несколько примеров банков, которые уловили и проблему, и возможность.

Северная Америка:люди и цифровые работники объединяют и приумножают результаты

В 2015 году крупный канадский банк принял новую, ориентированную на ценность и целеустремленную философию управления, направленную на повышение организационной гибкости и улучшение качества обслуживания клиентов. Основное внимание уделялось трансформации разрозненных операционных процессов на сквозной основе, но с точки зрения клиента. Это выходит далеко за рамки простой настройки существующих систем и процессов для постепенного улучшения и снижения затрат.

Соответственно, экономическое обоснование автоматизации было основано на повышении ценности услуг банка, измеряемой клиентскими показателями — показателями удержания, расширением услуг и улучшением чистых показателей промоутеров, — а не просто «делать (плохие) вещи быстрее». Используя гибкий подход и дизайнерское мышление, банк понял, что унифицированная структура данных о клиентах является важнейшим требованием для повышения качества обслуживания. Они интегрировали интерфейсные инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения со своей платформой Blue Prism для сбора, структурирования и контроля существующих данных о клиентах в общем репозитории, поддерживающем несколько линий обслуживания.

В дополнение к более чем 200-процентному снижению эффективности за счет возможности доступа и использования ранее собранных данных банк также оценил повышение эффективности предприятия на 400 %, измеряемое увеличением удержания клиентов и доходами от более широкой интеграции услуг.

Кроме того, технологическая платформа позволила создать новую организационную структуру, основанную на смешанной человеческой и цифровой рабочей силе, которая могла лучше сопоставлять время и объем задач с соответствующими ресурсами. Как отмечает руководитель отдела автоматизации банка, «это меняет ваше представление о «работе». Взятые в совокупности, достижения банка в эффективности и результативности подпитывают и усиливают друг друга. Это меняет ваше представление о «работе». Интеллектуальная платформа автоматизации банка также способствовала более активному внедрению новых продуктов и услуг, отказоустойчивости предприятия и преимуществу первопроходца.

Например, когда пандемия COVID-19 потребовала серьезных ответных мер со стороны правительства, банк смог всего за несколько дней разработать индивидуальную автоматизацию для поддержки массовых государственных программ направления и помощи. Не увеличивая численность персонала, банк смог заполнить тысячи заявок на получение помощи, привлекая новых клиентов и создавая широкую общественную репутацию и репутационный капитал.

Европа:время ожидания клиентов сократилось с 12 дней до 4 часов

Один из старейших и крупнейших банков Европы, обслуживающий более 10 миллионов клиентов в разных странах, добился значительного повышения качества обслуживания, скорости выхода на рынок и повышения качества обслуживания клиентов благодаря внедрению интеллектуальной автоматизации. Более 300 приобретений привели к сложной операционной среде без основной банковской системы. Однако интеллектуальная автоматизация позволила банку управлять операциями в устаревших объектах, используя API для объединения систем и решения проблем.

Старший руководитель отдела автоматизации описывает свою платформу RPA как «руки и ноги», которые извлекают данные из систем, а когнитивные инструменты, такие как ML и OCR, — как «мозги», которые их анализируют и интерпретируют. По оценкам банка, общая эффективность автоматизации значительно повысилась на 150 %, и в 2021 году ожидается дополнительная выгода от усовершенствования процессов.

Банк также считает, что на сегодняшний день он получил дополнительные 30-50% стоимости в общей эффективности предприятия, что привело к увеличению объемов транзакций, лучшему соблюдению нормативных требований и повышению качества услуг, доступности и своевременности. Платформа автоматизации повысила производительность предприятия и значительно повысила удовлетворенность клиентов и сотрудников. Что касается соблюдения нормативных требований, сложный процесс исправления «Знай своего клиента» (KYC) теперь поддерживается цифровыми работниками и представлен в формате «панели инструментов» для принятия управленческих решений. Результат:в срок со 100% качеством. А благодаря интеграции чат-ботов с системой автоматизации Blue Prism клиенты банка могут запросить аннулирование и замену кредитной и дебетовой карты в рамках одной полностью автоматизированной транзакции.

Хотя банк и не ставил своей целью добиться трансформационных выгод, он делает именно это, совершенствуя инфраструктурную платформу для инноваций. Цифровые работники берут на себя множество ролей, например:чат-боты, которые автоматизируют запросы клиентов на банковские выписки; бухгалтеры, которые читают отчеты о прибылях и убытках от клиентов, экономя время своих коллег на передовой; планировщики работы, которые приостанавливают платежи в период пиковых объемов, чтобы удешевить техническое обслуживание. На сегодняшний день банк уже реализовал примерно 30% дополнительных возможностей благодаря более чем 500 цифровым сотрудникам. Они позволили банку быстро разработать и внедрить процессы, предоставляющие клиентам доступ к государственной помощи в связи с пандемией и фондам помощи. Основные банковские услуги, такие как кредитные обязательства, которые ранее занимали 12 дней, теперь предоставляются клиентам в течение четырех часов, что значительно увеличивает добавленную стоимость для клиентов. Услуга теперь доступна по выходным, что увеличивает объемы на 5%. А подробные отчеты о соблюдении требований для нескольких национальных и европейских органов и юрисдикций теперь составляются и форматируются цифровыми работниками для проверки и утверждения человеком.

Выводы. Чему мы учимся у этих лидеров?

1. Использование стратегического управленческого мышления при развертывании интеллектуальной автоматизации имеет решающее значение для получения максимальной выгоды. Без преобразующего взгляда и корпоративного видения, исходящего сверху, стратегическое использование автоматизации для повышения эффективности и расширения возможностей уступает место тактическим локальным инициативам, сосредоточенным на том, что можно легко измерить:сокращение затрат и их предотвращение.
2. Лидеры в области автоматизации начинают с внешнего внимания к клиентам и конкуренции, используя эту перспективу для разработки сквозной архитектуры бизнес-процессов, которая ускоряет цифровые инновации. «Видя бизнес глазами клиента», они используют автоматизацию для улучшения каждого аспекта обслуживания клиентов, а не «быстрее делают плохие вещи». Создание стоимости является основной целью; стоимость важна, но второстепенна.
3. Создание надежных внутренних возможностей автоматизации обеспечивает гибкость и базу знаний, которые вместе с надежным управлением и дисциплинированным поведением составляют часть платформы Enablement и ускоряют стратегическое использование технологий автоматизации.
4. Долгосрочная стратегическая эффективность и ценность интеллектуальной автоматизации намного превосходят краткосрочный прирост эффективности в ведущих изученных нами развертываниях — в 3–7 раз, что демонстрирует ценность комплексного мышления.