Изменение вашей организации с середины на другую

Меня как консультанта просят - иногда прямо, а иногда окольным путем - помочь людям изменить свой бизнес. В некоторых случаях желаемые изменения небольшие и целенаправленные. В других случаях они значительны и масштабны. Почти во всех случаях изменения происходят из середины организации. Я часто слышу, как люди разочаровываются, что ничего не будет сделано, если это не будет сделано сверху. В каком-то смысле они правы, но не стоит недооценивать важную роль менеджмента среднего звена, с которого действительно начинается большинство организационных изменений.

Рис. 1. Схема того, как изменить организацию, начиная с середины.

Старшие менеджеры сосредотачивают свои усилия на том, чтобы направлять стратегический путь организации. Что касается ведения бизнеса, они в большинстве своем ориентируются на менеджеров среднего звена. По словам доктора Джонатона Бирнса, старшего преподавателя Массачусетского технологического института, менеджмент среднего звена имеет решающее значение для успеха. Фактически, он говорит, что развитие и поддержка среднего звена - это единственный наиболее важный фактор, на который старшие менеджеры могут влиять, чтобы добиться успеха в своих компаниях. Его слова и взгляды на прибыльность фирмы вызывают большой резонанс и согласуются с моим собственным опытом и эмпирическими наблюдениями.

Наиболее реальное изменение, приводящее к увеличению прибыли, происходит в рамках модели, которую я называю «средним», в отличие от давнего спора о том, происходят ли изменения сверху вниз или снизу вверх. Менеджеры среднего звена находятся достаточно близко к огню, чтобы ясно видеть проблемы и возможности, и достаточно близко к деньгам, чтобы связать пожары, сжигающие прибыль, с отчетом о прибылях и убытках организации. Очень ясно, как происходят успешные изменения:

• Менеджер среднего звена представляет инициативу, которая, по его мнению, повлияет на прибыльность организации.

• Он или она продает его старшим менеджерам, которые обеспечивают руководство / спонсорство и продвигают инициативу другим менеджерам среднего звена, которые, в свою очередь, реализуют инициативу среди рядовых с коучингом и наставнической поддержкой со стороны менеджера среднего звена, который первым задумал изменение. (Рисунок 1).

Старшие менеджеры слишком далеки от пожаров, чтобы повлиять на изменения. Рядовые люди часто находятся слишком близко к нему, чтобы видеть лес из-за деревьев, или у них нет доступа к высшему руководству и они не могут реализовать инициативу. Хорошие вещи случаются (или не случаются) с самого начала.

Звучит просто? Я выделил три области, в которых что-то обычно идет не так.

1) Отсутствие долларизации: Распространенная ошибка менеджеров среднего звена при продаже предлагаемого ими проекта руководству - это неспособность выразить инициативу в экономических терминах. Я вижу много неудавшихся предложений по изменениям, представленных руководству с длительными техническими подробностями, но с полным отсутствием подробностей об экономических последствиях для фирмы. Часто предложения поступают от менеджеров производственного среднего звена - часто инженеров или других технически подкованных людей, которые во многих случаях не имеют базовой подготовки в области финансов или опыта, необходимого для представления аргументов с экономической точки зрения.

Независимо от образования и подготовки, как только человек достигает высших руководящих должностей, его или ее единственная инженерная единица выражается в долларах и центах. Вы, как менеджер среднего звена, обязаны изложить свое предложение в таких терминах. Абстрагируйте технические детали и сделайте акцент на деньгах. Долларизация проекта - это то, как вы продаете старшим менеджерам концепции, которые хотите внедрить в организацию и через нее.

2) Горизонтальный толчок: Некоторые менеджеры среднего звена никогда не обращаются к руководству высшего звена. Возможно, они боятся разговаривать с руководителями высшего звена. Возможно, высшее руководство не поняло слова доктора Бирнса о том, насколько важны менеджеры среднего звена для здоровья и процветания фирмы, и поэтому они изолируются в офисах.

В любом случае, многие хорошие инициативы терпят неудачу, потому что менеджер среднего звена, ведущий изменения, пытается продвинуть инициативу по горизонтали своим коллегам в других функциональных группах внутри организации. Это проблема, потому что нет возможности нарушить «организационный гомеостаз», который удерживает людей в рамках их поведенческих паттернов, иногда называемых «психологической инерцией». Эти модели часто увековечиваются структурами вознаграждения, которые побуждают отдельных лиц и группы сосредоточивать усилия в рамках их функциональной разрозненности, несмотря на тот факт, что большинство инициатив требуют межфункциональных изменений. Это сложно с поддержкой высшего руководства и практически невозможно без нее. Просить коллегу изменить свое поведение таким образом, чтобы это отрицательно повлияло на оценку эффективности, и получить бонус - это беспроигрышный вариант.

3) Принудительное использование снизу вверх: Большому проценту менеджеров среднего звена удобнее продавать свою концепцию рядовым сотрудникам фирмы, а не руководителям высшего звена и / или их коллегам из среднего звена. Они применяют логику «просачивания вверх» в своих попытках внести изменения, полагаясь на свои отношения с рядовыми членами, чтобы продать концепцию коллегам агентов изменений в среднем менеджменте.

Такой подход редко срабатывает. В дополнение к путанице в сообщении - путанице в отношении предлагаемого изменения и / или его ожидаемых выгод, этот подход может показаться скрытым, что еще больше усиливает конфликт между функциональными направлениями внутри организации. Я видел много случаев, когда менеджер среднего звена прятал пилотную программу среди рядовых, пролетая под радаром менеджеров среднего звена, которые отвечают за область, подлежащую изменениям, или сильно затронуты ею. Большинство людей плохо реагируют на то, что их ошарашивают. Опять же, это происходит из-за того, что менеджер среднего звена, предлагающий изменение, не уверен в проекте, не умеет общаться с коллегами или начальством (поэтому предпочитает их обходить) или просто не понимает, что движет людьми.

Дело в том, что изменить организацию сложно, особенно когда изменение является кросс-функциональным, что обычно и бывает. Но вы не можете ждать, пока старшие менеджеры внезапно «заставят» повлиять на изменения в вашей организации. Старшие менеджеры часто вносят большие изменения - продают подразделение, приобретают подразделение, добавляют линейку продуктов, выходят на новый рынок и т. Д. - и предполагают, что они несут ответственность за все изменения. На самом деле именно менеджеры среднего звена создают (или не могут добиться) высоких результатов в работе.

Если вы являетесь менеджером среднего звена, то внесение изменений зависит от вас. Но вы должны понимать, как увеличить свои шансы на успех. Не забудьте:1) долларизировать инициативу; 2) продать инициативу высшему руководству; 3) быть готовым помочь другим менеджерам среднего звена понять, почему изменение полезно для организации и для функциональных областей, которые они контролируют; и 4) быть готовым поддерживать всю организацию, обучая и наставляя рядовых членов организации.

Изменения происходят с середины, а это значит, что все начинается с вас.

Ссылки: Бирнс, Дж. (2005) «Высшее руководство среднего звена», Рабочие знания для бизнес-лидеров, Архив Гарвардской школы бизнеса.