Пример использования надежности на алюминиевом заводе

"Я читаю Статьи журнала Reliable Plant о компаниях, которые достигли высокого уровня качества и окупаемости в области надежности. У меня было видение, что Century Aluminium когда-нибудь появится на обложке вашего журнала ... примерно через три года. Но, возможно, сейчас самое время рассказать о компании, которая остро нуждается в повышении надежности - о компании, которая осознает необходимость, имеет желание и принимает решение отправиться в путь. Это своего рода сумасшедшая идея, но, может быть, пора ".

- электронное письмо от Лоуэлла Пистелли, менеджера по совершенствованию корпоративной надежности Century Aluminium, Reliable Plant в феврале 2008 г.

Пора.

Пришло время предложить такую ​​организацию в качестве образца для подражания, в качестве надежды для всех традиционных заводов-производителей, которые каждый день борются изо всех сил, чтобы поддерживать работу машин и выпускать продукцию на рынок. Эти традиционные предприятия составляют большинство в промышленном секторе США. Лучших в своем классе по надежности заводов - Toyota, Cargills, Eli Lillys, DuPonts и т. Д. - меньшинство. Традиционные люди по разным причинам сталкиваются с трудностями в своих стремлениях быть конкурентоспособными и жизнеспособными. Они должны работать вдвое усерднее, чтобы добиться прогресса вдвое меньше, чем у лучших в своем классе растений.

После многих лет тушения пожаров, вынужденных сверхурочных и «борьбы с этим» наступает время, когда традиционное предприятие жаждет чего-то большего ... и решает принять меры. Это важный шаг в процессе созревания надежности, и далеко не всем это удобно. Растения, у которых есть кишки и все необходимое для этого, достойны похвалы и, в данном случае, статьи на обложке журнала.

«Мы хотим быть надежным заводом», - говорит Скотт Карт, координатор по совершенствованию надежности плавильного завода Century Aluminium в Равенсвуде, Западная Вирджиния. «Когда вы надежны, вы храните надежные данные, чтобы принимать правильные решения. t остановите производство. Вы запланировали время, чтобы исправить вещи, прежде чем они причинят вам вред. Вы устраняете источники сбоев. Вас ценят - не за то, как вы реагируете на пожары, а за то, как вы их предотвращаете ». / P>

Прогресс начинается с долгого пристального взгляда в зеркало и способности, открытости, говорить о том, что вы видите.

«Мы должны открыто говорить об этом», - говорит Карт. «Первый шаг - признать, что у вас есть проблема».

Это символическая «линия на песке», разделяющая то место, где вы были, и то, где вы хотите быть.

Джефф Карпентер (слева) и Линда Сибли готовятся поднять двигатель.

Фотографии Эда Коннорса, Ed's Photogenics

Полностью реактивное обслуживание. Частые поломки. Отсутствие данных и истории оборудования. Ремонт пластыря. Искаженное признание и компенсация. Указывая пальцем. Нет времени на планирование, планирование, профилактическое обслуживание, профилактическое обслуживание, а также на выполнение и использование действий по устранению первопричин. Компания Century Aluminium была там и сделала это. Это часть его прошлого, и она продолжается.

ПРИЧИНЫ РЕАКТИВНОСТИ
В 2007 году завод в Рэйвенсвуд отпраздновал свое 50-летие, но рабочие и производственники скажут вам, что 2007 год ознаменовал еще одну золотую годовщину.

«Пятьдесят лет нахождения в реактивном режиме», - отмечает слесарь Пол Роуч, проработавший на объекте 10 лет. «Я думаю, что завод с самого начала был настроен скорее на реактивную основу».

Директор завода Джим Чапман соглашается.

На заводе работает 175 ремонтников, в том числе 150 квалифицированных рабочих.

Фотографии Эда Коннорса, Ed's Photogenics

«То, что мы делали в течение последних 50 лет, - это работа с упадком духа», - говорит он. «Именно так их обучали, и этого ожидали».

Причины этого, среди прочего, относятся к:

Размер: Рэйвенсвуд - это плавильный завод с низким энергопотреблением (в настоящее время 93 килоампер), который пытается конкурировать с плавильными заводами, имеющими в три или четыре раза большую мощность. Мысль заключалась в том, что суета может компенсировать рост мышц.

Акцент на квоты: «Мы считали его больше производственным предприятием, - говорит слесарь Линда Сибли, проработавшая на этом объекте 32 года. «Философия заключалась в следующем:« Важно то, что выходит за дверь. Дело не в том, насколько хорошо работает оборудование. Дайте ему работать достаточно долго, чтобы вывести его за дверь, чтобы достичь дневной нормы »».

Ощущаемое превосходство: «Мы хорошо умеем реагировать на техническое обслуживание», - говорит Роуч. «В чрезвычайной ситуации мы сияем».

Доллары и смысл: «Мы думали, что экономим деньги, не тратя их на оборудование», - говорит Карт.

Оглядываясь назад, реальность доказала обратное. Здоровье и жизнеспособность - это составляющие, чтобы работать умнее, а не усерднее. Это действительно о том, насколько хорошо работает оборудование. Реактивное величие только до вас. И общая стоимость - хорошая или плохая - всегда будет иметь наибольшее значение. (Помните строчку из старой рекламы масляного фильтра Fram:«Вы можете заплатить мне сейчас или можете заплатить позже»?)

Электрик Клайд Уитни проработал на заводе 32 года.

ОЧИСТКА ВОЗДУХА
Изучение прошлых практик и привычек может быть похоже на уборку на чердаке дома. Важно просмотреть каждую коробку и определить, что оставить, а что выбросить. Что больше не подходит? Что старое и устаревшее? Что заставляет вас сказать:«О чем я думал?» Сам процесс и получаемые в результате разговоры могут быть весьма катарсическими.

Спрашивать - это нормально. Выпустить воздух - это нормально. Это нормально признать ...:

• «Когда весь ваш день сосредоточен на спасении мира, трудно добиться многого». - Джек Пейн, плотник, 10-летний ветеран завода

Реактивная работа составляла почти все время и внимание отдела технического обслуживания, особенно в последние 15 лет, когда завод перешел в то, что сотрудники называют «режимом выживания».

В этой среде вы не можете планировать.

«Мы снова начали добавлять планировщиков три года назад», - говорит специалист по планированию Тодд Харрисон. «Предыдущие перешли в другие роли. Теперь у нас есть три планировщика на 150 специалистов по техническому обслуживанию. Мы выполнили некоторое планирование, но когда вы находитесь в таком реактивном режиме, это практически невозможно. пожары "

Вы не можете сделать много профилактической работы.

«Вы пытаетесь придерживаться графика профилактического обслуживания, но у вас нет возможности сделать PM из-за всех чрезвычайных ситуаций», - говорит Клайд Уитни, электрик в течение последних 32 лет.

Вы не можете анализировать и рационализировать PM.

«Вероятно, треть PM не годятся, - говорит менеджер по техническому обслуживанию Джим Доффингер, работающий на заводе с 1980 года. - Мы тратим время на несущественные PM. Нам нужно время, чтобы пройти их все».

• «Все устали от эффекта лейкопластыря. Он« наложи на него лейкопластырь, возьми и запусти ». Самая большая потребность - иметь время, персонал и материалы для правильного ремонта ». - Джон Уилсон, оператор оборудования и ветеринар с 20-летним стажем

Сайт Century Aluminium's Ravenswood расположен рядом с рекой Огайо.

Менеджеры и квалифицированный торговый персонал скажут вам, что ограничение и протокол не имели ничего общего с отсутствием желания или навыков.

«Люди хотят все исправить», - говорит Карт. «Их расстраивает и разочаровывает, когда им приходится исправлять ошибки и делать ремонт, который, как они знают, не будет окончательным».

Уитни добавляет:«Двумя основными составляющими являются рабочая сила и материалы. Это не вопрос навыков или знаний. Это вопрос средств».

• «У нас есть какая-то первопричина, но это все постфактум, а потом что нам с этим делать?» Вот почему это не удалось ». Отлично. Что вы собираетесь сделать, чтобы это изменить? «Я не знаю. Я просто хотел знать, почему это не удалось». Это ничего не изменило ". - Доффингер

Цитата проливает свет на недостаток многих традиционных растений. Важно иметь информацию. Но гораздо важнее уметь что-то с этим делать - уметь превращать информацию в активные планы битвы. Предположительно завод в Рэйвенсвуде испытывал затруднения с информацией о техническом обслуживании. Частично это связано с тем, что производственные работники часто уговаривают механиков произвести ремонт на месте. Мало что из этой импровизированной работы улавливается. Другой аспект заключается в том, что за последние годы на заводе были внедрены три компьютеризированных программных системы управления техническим обслуживанием (устаревшая система, выделенная CMMS и компонент системы в масштабе предприятия). Доффингер говорит, что большая часть истории оборудования была потеряна из-за перетасовки.

«Мы даже не вкладываем билеты на некоторые вещи прямо сейчас, поэтому вы не знаете, какую работу делают некоторые люди», - говорит Карт. «На данный момент у нас почти нет данных, поэтому у нас нет истории того, что происходило. Над какими сбоями мы работали в прошлом? Дает ли это ключ к разгадке того, что будет дальше? произошли? Что было основной причиной или причинами этих сбоев? "

• «Отношения между техническим обслуживанием и производством были плохими ... вплоть до того, что ругали друг друга». - Карта

Опять же, все сводится к разочарованию в традиционной настройке и суете попыток выпустить продукт на рынок. Добавьте к этому тот факт, что плавильный завод - трудное место для работы - здесь исключительно жарко и далеко от чистых помещений - и темпераменты неизбежно вспыхнут.

«Сейчас бесполезно указывать пальцем и говорить:« Это вина технического обслуживания »или« Это вина производства », - говорит Роуч. «Все виноваты. Мы все вместе».

СЕМЕНА УСПЕХА
Мы все вместе. В этом суть пути Century Aluminium к надежности. Прошлое есть прошлое. Пусть прошлое останется в прошлом. Оторвите пластырь, даже если вы знаете, что он будет ужалить (и, возможно, выдернет несколько волосков). То, что происходит сейчас, влияет на всех и затрагивает всех.

Заводы, которые стремятся обеспечить надежность, терпят неудачу в большинстве случаев, когда их усилия создаются или рассматриваются как инициатива отдела технического обслуживания. Вы можете добиться некоторых улучшений поверхности, но это воздействие не будет ни существенным, ни продолжительным. Компания Century Aluminium осознавала это, когда летом 2007 года решила, что изменения необходимы, чтобы иметь будущее в Рэйвенсвуде и на мировом рынке алюминия.

«В прошлом мы пробовали вносить изменения, используя только техническое обслуживание, но пока это продолжалось, - говорит Карт. «Это не работает. Вы не разрабатываете, не обучаете, не знакомите людей с производственной стороной. Они вообще не являются частью этого, так что у них в этом есть? Если они не видят результатов это, их определенно нет. Это единственный способ, которым это может быть. Это должно быть полное согласование ».

Директор завода Чепмен соглашается.

«Когда вы говорите« надежность », все думают« техническое обслуживание », - говорит он. «Мы собрались вместе и обсудили это. Некоторые из наших ошибок в прошлом заключались в том, что производство никогда не было на борту. Теперь мы знаем, что без совместных усилий он обречен на провал».

Два кадровых переезда задали тон тому, что должно было произойти.

В июле того же года главный операционный директор и исполнительный вице-президент Уэйн Р. Хейл подготовил Пистелли, менеджера по проектированию и техническому обслуживанию (и 30-летнего сотрудника) на заводе, к новой должности менеджера по корпоративной надежности. Пистелли будет отвечать за то, чтобы помочь Рэйвенсвуду и другим предприятиям Century увидеть свет в повышении надежности.

Затем завод нарушил традицию, назвав Carte организатором - лидером завода - новой инициативы по обеспечению надежности. Карте всю жизнь проработал производственным рабочим, а в последнее время был главным руководителем производства в цехе.

«Это был очевидный способ выбраться из разрозненного мышления», - говорит Доффингер.

Однако руководство подчеркивает, что Карт был выбран не из-за его опыта, не связанного с техническим обслуживанием.

«Завод выбрал подходящего человека для работы», - говорит Пистелли. «Тот факт, что он из продакшна, не делает его работоспособным. Его желание заставить это работать выделяется».

Вначале Карт встретил некоторые колебания со стороны обслуживающей бригады, но завоевал расположение благодаря открытому диалогу и объяснению, что он их поддерживает так же, как и тех, что находятся в производстве. С одобрения менеджера по техническому обслуживанию также были выплачены дивиденды.

«Джим сказал им:« У нас есть Скотт. Хорошо, что этим руководит кто-то из продюсера. Важно связать обслуживание и производство вместе », - говорит Карт.

Операторы, похоже, готовы связать себя узами брака.

«За счет увеличения времени безотказной работы оборудования у нас будет менее напряженная среда. Наличие оборудования, работающего тогда, когда оно нам необходимо, помогает нам выполнять работу безопасно и правильно», - говорит Грег Грейтхаус, оператор сотовой связи, работавший последние шесть лет. комната.

Не менее важным для создания основы была поддержка и участие руководства компании и предприятия.

Хейл обеспечил видение, спонсорство, лидерство, финансирование и печать одобрения свыше. Его миссия заключалась в том, чтобы сделать здравый смысл обычным делом.

«Хотя он верит в расширение и рост, он также верит в сохранение имеющихся у него активов», - говорит Пистелли. «Оглядываясь на корпорацию, он осознает необходимость надежности на каждом объекте, чтобы сохранить активы, которые у вас есть, и использовать их в полную силу».

Чепмен направляет время и ресурсы на это дело и выступает в качестве исполнительного спонсора как инициативы общей надежности, так и ее руководящего комитета.

Все обратили внимание.

«Никогда раньше мы не видели такой поддержки сверху», - говорит Джефф Карпентер, начальник технического обслуживания / производства в отделе роддинга. «Это очень хороший знак».

Такие перерывы в прошлом обратили внимание сомневающихся и скептиков «вкуса месяца» и заставили рабочих завода сосредоточиться на поставленной задаче.

«Мы, как люди в цехе, понимаем, что это необходимо для выживания завода и наших рабочих мест, а также для будущей занятости», - говорит оператор Уилсон. «Мы понимаем, что это лучшее, что мы можем сделать. Это место важно для сотрудников, вспомогательных рабочих мест, предприятий розничной торговли в этом районе, всех».

Карт добавляет:«Мы делаем это не для того, чтобы хвастаться или чего-то подобного. Это для того, чтобы дать себе будущее».

ПРОБЛЕМЫ НА ДОРОГЕ
Менее чем через год предприятие перешло на путь надежности, который вполне может занять пять или более лет ... только для того, чтобы выйти на «хороший» уровень. Лучшие в своем классе? Это далеко. Тем не менее, было множество записей в календаре, которые указывают на прогресс. Вехи на пути к надежности включают:

Пример использования надежности: Century Aluminium решили не идти в одиночку в этом новом квесте. В октябре 2007 года она наняла Life Cycle Engineering в качестве консультанта. Первым действием было направление менеджеров на «семинар по возможностям» LCE в Чарлстоне, Южная Каролина. Класс показал сравнительные затраты на реактивную и надежную установки. Команда Рэйвенсвуда осознала, что упреждающая деятельность может принести огромную прибыль.

Первоначальная оценка: Чтобы определить положение предприятия по отношению к установленным стандартам и практике превосходной надежности, LCE провела полную оценку объекта, которая охватывала период с ноября по конец декабря 2007 года. В отчете Рейвенсвуд получил начальную оценку 0,159 по шкале От .000 до 1.000, что помещает его глубоко в категорию «реактивных». Консультации определяют категории как:реактивный (от 0,000 до 0,399), развивающийся (от 0,400 до 0,549), проактивный (от 0,550 до 0,749) и превосходный (от 0,750 до 1,000). Это создало основу и подтверждение необходимости.

«Некоторые менеджеры считали, что« мы совсем не такие », - говорит Доффингер. «Когда я увидел партитуры, я сказал:« Это звучит правильно для меня ».

Карт добавляет:«Вы можете обсудить счет, но цель заключалась в том, чтобы увидеть, что вы полностью реактивный завод. Это показало, что у нас есть много работы».

Генеральный план: В марте консалтинговая компания завершила разработку персонализированной дорожной карты по выводу завода из точки А (реактивная) в точку Б (проактивная). Для удовлетворения потребностей и устранения пробелов, выявленных в ходе оценки, были определены элементы действий и долгосрочные сроки.

Руководящий комитет: Чепмен и Карте вместе с LCE создали в апреле 2008 года межфункциональный руководящий комитет, который возглавит новую инициативу; оказывать поддержку фокус-группам; и согласовать системы, структуру и средства контроля для обеспечения надежности. Комитет, состоящий из пяти менеджеров и двух рабочих, включает менеджера по закупкам, менеджера по транспортировке материалов, менеджера по обслуживанию, технического менеджера, менеджера по техническому обслуживанию, оператора ячейки и слесаря. Члены комитета и дополнительные руководители предприятий прошли в апреле тренинг по управлению изменениями, чтобы подготовить себя и других к этому путешествию.

Группы: В мае и июне были созданы фокус-группы для наблюдения за влиянием надежности в пяти ключевых областях возможностей. Каждая группа состоит из семи человек (подавляющее большинство из которых - рабочие), чьи должностные обязанности связаны с определенным аспектом безупречной надежности. Группы включают:

• Контроль работ - сосредоточьтесь на конкретных аспектах идентификации, утверждения и выполнения работ по техническому обслуживанию

• Операционное улучшение - акцент на общей эффективности оборудования (OEE) и устранении потерь

• Планирование и составление графиков - сосредоточьтесь на аспектах планирования и планирования технического обслуживания

• Управление материальными потоками - основное внимание уделяется аспектам управления материалами и закупками

• Инженерия надежности - акцент на аспектах профилактического и прогнозного обслуживания, а также устранение отказов

Общение: Погоня за изменениями имеет тенденцию порождать слухи и дезинформацию, особенно на ранних стадиях. Руководители проявили инициативу, чтобы гарантировать правильное сообщение работникам завода. В мае Carte выпустила брошюры и разместила таблички с указанием цели, задач и результатов инициативы. (Текст от первого знака находится на боковой панели на странице 11.) В июне он выпустил брошюру, которая представила группы и их членов, количественно оценила ранний прогресс, обрисовала текущую деятельность и ответила на общие вопросы, волнующие работников.

Текущее состояние: В июне и июле фокус-группы провели «коричневую бумагу», в ходе которой были намечены текущие процессы и выявлены области возможностей.

«Группы садятся и кладут оберточную бумагу на доску», - говорит Карт. «Вы наклеиваете заметки и помечаете все это. Вы переходите - с точки зрения начальника технического обслуживания, начальника производства, операторов, планировщика / планировщика, техника по техническому обслуживанию - как вы работаете в настоящее время. Когда вы составляете карту, это похоже на Spaghetti Junction в Атланте - все шоссе пересекают друг друга. Это показывает, что у вас беспорядок. Некоторые люди думают, что делают это правильно, но когда вы все это намечаете, вы видите правду ».

Фокус-группы начали работу по «белой книге» - составлению плана желаемого будущего состояния процессов - в августе.

Пилотная зона: В июне руководящий комитет выбрал участок стержней в качестве испытательного полигона для целенаправленных проектов по повышению надежности.

«Эта область очень важна, - говорит начальник отдела Карпентер. «Эту зону нельзя закрыть, иначе она окажет серьезное влияние.

Мы должны ежедневно поставлять аноды в электролизное помещение и удовлетворять его потребности в количестве. Мы должны оставаться здесь, пока не будет достигнута общая сумма ".

Фокус-группы потратят шесть месяцев на то, чтобы прописать и ввести измеримые изменения.

«Проект проливает свет на эту область», - говорит Карпентер. «Надеюсь, мы сможем добиться некоторых устойчивых улучшений».

НАДЕЖДА НА БУДУЩЕЕ
Надежда - хорошее слово, но оно также отражает сдержанный оптимизм. Завод и его инициатива в области надежности находятся на правильном пути, но еще не закончились. Возможные препятствия не за горами. К ним относятся:

Изменение: Трудно изменить практику, существующую десятилетиями. Еще одна проблема - не дать преобразованным областям (и работникам в этих областях) вернуться к старым, удобным методам работы.

Усталость: Повышение надежности - это долгий процесс. Century считает, что для достижения стабильного уровня надежности потребуется только три-пять лет. Для достижения определенного уровня мастерства может потребоваться от трех до пяти дополнительных лет. Такой поход может утомить людей.

«Если мы пройдем половину пути за пять лет, на этом предприятии произойдут огромные улучшения», - говорит Доффингер. «Однако по пути мы пройдем через долину отчаяния. Вы должны сохранять концентрацию. Вам просто нужно держаться там».

Недостаток ресурсов: Повышение надежности - не единственная игра в городе. Завод также выполняет технико-экономическое обоснование для увеличения производства за счет увеличения силы тока, что является огромным мероприятием.

«Это может истощить ресурсы и привлечь внимание людей», - говорит Карт. «Плюс есть другие инициативы, всегда есть обучение ... всегда что-то приближается».

Однако яркие пятна намного превосходят серые.

Корпорация высоко ценит Рейвенсвуд.

«Компания и ее руководители видят будущее этого места», - говорит Карт. «Они видят в Ravenswood часть своего будущего. Увеличение мощностей является примером этого. Они хотят делать правильные вещи, пока рынок алюминия хорош, чтобы сделать нас жизнеспособными в долгосрочном будущем. Они поддерживают нас и дают наша поддержка, которая направит нас на путь к совершенству надежности ".

Ближайшее будущее для Ravenswood предполагает более широкое использование технологий профилактического обслуживания.

«Мы хотим провести анализ масла, анализ вибрации, термографию», - говорит инженер по техническому обслуживанию Эд Остин, ветеринарный врач завода с 21-летним стажем. «Это часть генерального плана».

И это включает в себя увеличение штата сотрудников.

«Наш следующий этап обязательств - добавить планировщиков, планировщиков и инженеров по надежности, чтобы вся инфраструктура вокруг этой системы поддерживала ее», - говорит Чепмен.

Это приятная новость для таких парней, как Доффингер. «Мы говорим об увеличении производственных мощностей и расходовании денег», - говорит он. «С точки зрения обслуживания это рай».

Благородная причина
Прошлое осталось в прошлом, но на пути к надежности можно взглянуть в зеркало заднего вида.

«Нам очень нравится это растение», - говорит Пистелли. «Папа Скотта работал здесь. Мой отец работал здесь. Это то, что давало нам средства к существованию, когда мы были детьми, и так работает по сей день. Это отчасти делает это благородным делом. Это больше, чем просто работа. "

Если вы не знаете, где были, вы не знаете, куда идете. Завод Century Aluminium в Западной Вирджинии движется ... в правильном направлении.

О АЛЮМИНИИ ВЕКА <цитата>

Компания: Century Aluminium владеет производственными мощностями по производству первичного алюминия в США и Исландии, а также долей в глиноземных и бокситовых активах в США и на Ямайке. Корпоративные офисы Century расположены в Монтерее, Калифорния.

Фокус завод: Завод Century Aluminium в Равенсвуде, Западная Вирджиния. Завод был построен в 1957 году компанией Kaiser Aluminium. Это один из старейших действующих алюминиевых заводов в мире. 22 сентября 2007 года заводу исполнилось 50 лет.

Занятость на заводе: Около 675 сотрудников, в том числе 175 ремонтников (25 на руководящих должностях, 150 на должностях квалифицированных специалистов). Завод является вторым по величине работодателем в округе Джексон. Профессиональные рабочие представлены Объединенным профсоюзом сталелитейщиков Local 5668.

Продукты растительного происхождения: Расплавленный первичный алюминий и низкопрофильный первичный алюминий. Завод производит 375 миллионов фунтов алюминия ежегодно. Алюминий, производимый в Равенсвуде, используется в самых разных продуктах. Крупнейшим заказчиком завода является компания Alcan, которая входила в состав компании Century до 1999 года, когда были проданы прокатные цеха. Среди его клиентов также производители автомобилей (GM, Ford, Toyota и др.), А также Boeing и космическая программа США.

ИЗГОТОВЛЕНИЕ НОВОГО СУПЕРГЕРОЙ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Как и большинство традиционных растений, Рейвенсвуд давно превозносит реактивного героя, механика, который приезжает, чтобы спасти день, когда оборудование выходит из строя.

«Люди привыкли, что их награждают, узнают, похлопывают по спине за поломку, которую они снова вернули в строй», - говорит директор завода Джим Чепмен.

Однако сайт работает над созданием нового активного героя.

"Человек, который определяет незначительную проблему и решает ее до того, как она приведет к серьезной остановке, тот, у кого есть идеи о том, как сделать машины более надежными и доводить их до конца - они нужно воспринимать как героев ", - говорит Скотт Карт, фасилитатор по совершенствованию надежности.

Чтобы добраться туда, потребуется обучение как рабочих, так и менеджеров.

«Это изменение, и некоторые люди будут напуганы», - говорит менеджер по обслуживанию Джим Доффингер. «Мысль такова:« Если все запланировано, тогда какая от меня польза? Я им больше не нужен, чтобы быть героем »».

ОПИСАНИЕ ДЕТАЛЕЙ ИНИЦИАТИВЫ <цитата>

Этой весной координатор по совершенствованию надежности Century Aluminium Скотт Карте создал листовку, в которой подробно описал инициативу в области надежности. Вот текст из флаера, который он озаглавил «Мост в будущее:безупречная надежность»:

Что такое Rx? Rx - это безупречная надежность. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP <цитата>

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.