Почему надежность завода — фундамент успеха Lean-производства

Как менеджер завода в течение семи лет, я вел lean-инициативы на двух очень похожих объектах. Оба производили компоненты для стройматериалов, работали в непрерывных процессах, нанимали около 300 почасовых сотрудников и принадлежали одной корпорации Fortune 500. Единственная крупная разница: на одном заводе была зрелая программа надежности, на другом — реактивное обслуживание.

Blitz-события (Blitz Events)

Мы проводили blitz-события на обоих заводах — 5S или Кайдзен сессии длительностью 3-5 дней, фасилитируемые консультантом или корпоративным лидером непрерывного улучшения, с участием 8-16 почасовых сотрудников.

Blitz в ненадежном заводе

Участие было трудным. Реактивная среда делала рабочие дни уже требовательными, поэтому сотрудники сопротивлялись дополнительным дням. Менеджерам часто приходилось назначать персонал на событие. Замеры базовой производительности были ненадежными, потому что простои оборудования срывали сбор данных, вызывая фрустрацию. Участников часто отвлекали на починку машин, особенно электриков, механиков и супервайзеров. Результат — потеря импульса, снижение доверия и падающее вовлечение сотрудников.

Blitz в надежном заводе

В надежном объекте blitz-события были хитом. Двухлетние усилия по надежности стабилизировали завод, повысив доверие к менеджменту. Сотрудники знали, что лучшее состояние машин означает более плавные рабочие дни и с радостью迎接 возможность влиять на непрерывное улучшение. Большинство могли остаться на полную продолжительность, потому что заводу редко нужно было срочно вызывать их на ремонты, позволяя полную ответственность за результаты и устойчивые выгоды.

Kanban

Оба завода использовали типичные инвентарные стратегии на основе прогноза или директив оборотного капитала, но только надежный завод мог внедрить настоящую Kanban-систему для встречи реального клиентского спроса.

Kanban в ненадежном заводе

Нестабильность и частые простои заставляли нас производить продукцию независимо от потребности, просто для выполнения валовых производственных целей. Kanban был невозможен; мы полагались на большие инвентарные буферы для поддержания высоких fill rates, но ценой эффективности оборотного капитала.

Kanban в надежном заводе

После трех лет работы по надежности завод мог уверенно запустить Kanban на популярной продуктовой линии. Начальное сопротивление склада и планирования — страхи низких запасов — было адресовано через обучение и вовлечение. Система работала плавно, с незначительными правками в первые месяцы. Финансовые выгоды появились быстро, но настоящая победа — улучшенные условия склада: более широкие проезды для погрузчиков, меньше стресса у водителей, меньше повреждений продукта и имущества, ниже затраты на хранение — все при сохранении высокого уровня сервиса клиентам.

Опыт руководства этими двумя сравнимыми, но расходящимися объектами подчеркивает необходимость надежности завода перед внедрением lean-производства. Плановое, расписанное и закрытое обслуживание строит дисциплину, необходимую для успешного lean-исполнения.

Об авторе:
Пол Бордерс, главный консультант Life Cycle Engineering, имеет 17 лет прогрессивного опыта в топовых операциях завода, контроле качества, безопасности и экологическом управлении. Он обеспечил последовательные и значительные улучшения по всем операционным метрикам: производительность, качество, безопасность, стоимостная эффективность, прибыльность и вовлеченность сотрудников. Для информации пишите pborders@LCE.com или посетите www.LCE.com.