Необходимость составления расписания технического обслуживания

Зачем нам нужно формальное планирование? Это законный вопрос. Если мы уже наладили процесс планирования технического обслуживания, не должны ли мы сократить задержки в работе? Разве мы не должны были постепенно обнаруживать инструменты и материалы, необходимые для большинства работ с оборудованием? Разве рабочие места с запланированной оценкой времени не должны гарантировать, что квалифицированный персонал не будет тратить слишком много времени на работу? Почему нам нужно тратить дополнительное время и усилия на создание официального графика технического обслуживания?

К сожалению, простое планирование технического обслуживания без составления расписания не увеличивает время на ключ (время, фактически затрачиваемое на работу в полевых условиях). Задержки происходят не только во время выполнения работ, но и между ними. Планирование индивидуальной работы с учетом необходимых навыков, инструкций, материалов и инструментов помогает сократить задержки во время выполнения этой работы, но напрямую не сокращает задержки между заданиями. Вы могли бы подумать, что если бы квалифицированный персонал быстрее выполнял отдельные задания, они бы выполняли больше заданий в целом. Тем не менее, реальный опыт показывает, что даже при планировании время выкручивания не сильно улучшается без формального планирования.

Несколько основных ключей помогают объяснить это явление. Эти ключи включают прошлый опыт распределения работы, соблазн срочной работы и неадекватные методы распределения.

Во-первых, многие предприятия возникли из-за плохих складских помещений, неадекватных счетов за оборудование и небольшого объема официально запланированной работы. Руководители в этих обстоятельствах приобрели опыт, зная, сколько работ человек может разумно выполнить за день. Несмотря на препятствия, связанные с получением запчастей и другие проблемы, выполнение одного или двух работ по техническому обслуживанию может занять целый день. Однако благодаря улучшенным складским помещениям, планированию и другим вспомогательным средствам технического обслуживания мы часто обнаруживаем, что эти руководители все еще полагаются на свой прошлый опыт и назначают только одну или две работы каждый день.

Во-вторых, культура обслуживания сохраняется на многих заводах только для разрешения аварийных ситуаций и срочных работ. Никогда не бывает особого давления, чтобы усердно выполнять несрочные задачи по техническому обслуживанию, чтобы опережать мелкие проблемы. Эти заводы часто имеют большие объемы невыполненных низкоприоритетных работ, и операторы считают, что техническое обслуживание назначает скрытые приоритеты «сейчас, завтра или никогда». На этих предприятиях наблюдаются задержки между работами после завершения аварийных работ. Даже на предприятиях, которые не думают, что они просто выполняют неотложную работу, часто существует образ мышления, заключающийся в том, что на самом деле у них не так много другой работы, или нежелание назначать еще одну низкоприоритетную работу после того, как войска победно преодолели последнюю чрезвычайную ситуацию.

В-третьих, настоящая практика назначения во многих местах в значительной степени направлена ​​либо на назначение одной работы за раз с ожиданием, что технический персонал вернется на другую работу, когда она будет закончена, либо на отказ от назначения конкретных работ вообще с неправильным применением понятия расширения прав и возможностей. . Назначение одной работы за раз гарантирует, что давление со стороны коллег нанесет ущерб производительности. Люди, которые постоянно заканчивают работу вовремя и возвращаются к ней, подвергаются насмешкам со стороны более медлительных людей. В лучшем случае самые сознательные люди недовольны тем, что они делают больше, чем другие. Кроме того, незнание того, какой будет «следующая работа», будоражит воображение, что следующая работа будет хуже, чем предыдущая, что побуждает замедлить темп.

Многие предприятия также довели полномочия до крайности, позволив техническим специалистам самостоятельно выбирать, над чем они должны работать. Эта практика выявляет худшее из второго пункта, касающегося только реактивной работы. Было бы лучше с точки зрения производительности рассказать техническим специалистам, в чем заключаются их задачи, а затем дать им возможность выполнять эту работу. Эти факторы чрезмерной зависимости от прошлого опыта при назначении работы, в первую очередь сосредоточения внимания на реактивной работе и других неадекватных методах назначения, работают как мощные агенты, позволяющие сократить время на гаечный ключ, даже на заводах с функциями планирования технического обслуживания.

К счастью, с помощью этой информации мы видим, что нам нужен какой-то метод, чтобы определить, какой объем работы мы должны выполнить. Этот метод представляет собой формальное планирование. Вместо вопроса:«Зачем нам нужно формальное расписание?» вопрос должен быть таким:«Сколько работы мы должны сделать на следующей неделе?» Если мы хотим значительно сократить время, затрачиваемое на ключ, лучше всего определить с помощью формального метода планирования.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.