Феномен 70/30

Когда вы спрашиваете непосредственных руководителей или руководителей групп, все ли люди в их командах работают по одним и тем же стандартам или некоторые из них выполняют больше работы и достигают большего результата, чем другие, вы часто получите один и тот же ответ. Во всем мире наиболее распространенный ответ после некоторого анализа подтверждает, что около 30 процентов людей выполняют 70 процентов работы. Это верно не только для рядовых, таких как механики и электрики, но также и для проектировщиков, инженеров и других наемных сотрудников. Однако в этой колонке мы уделяем внимание первоочередному обслуживанию.

Когда я участвую в оценке эффективности обслуживания клиента, я всегда стараюсь поговорить один на один с отдельными людьми, но я также общаюсь с группой из трех-восьми человек. Когда вы разговариваете с людьми один на один, они в большинстве случаев очень открыты и честны в том, что говорят. Когда вы разговариваете с группой из более чем трех человек, часто происходит изменение отношения.

В хорошей системе работы с однородной группой сильных исполнителей нет большой разницы в общении с людьми в группе или на индивидуальной основе. Однако в типичной рабочей ситуации часто можно увидеть большую разницу.

То, что я называю «степенью сцепления», очень высока в типичной группе. Например, в группе из девяти человек вполне вероятно, что три человека будут говорить и жаловаться на все плохие аспекты работы на своей фабрике, три человека выказывают признаки поддержки захватчиков, а трое будут говорить очень мало и останутся пассивными. .

Я обнаружил, что немногие молчаливые люди часто бывают очень хорошими мастерами, которые принадлежат к группе хороших мастеров, выполняющих 70 процентов работы. Они также устали слышать постоянные жалобы гриперов на все, что не так, особенно когда они никогда не делают ничего, чтобы улучшить ситуацию. Как менеджер, вы должны не забывать прислушиваться к мнению хороших исполнителей и преуменьшать значение комментариев тех, кто цепляется за дело. Лучшим исполнителям следует уделять гораздо больше времени и внимания; в противном случае вы рискуете их потерять.

Представляя наблюдения и рекомендации большой смешанной группе людей, я часто упоминал уровень сцепления как возможность улучшения. После решения этой проблемы многие мастера благодарили меня за то, что я поднял ее. «Если бы мы могли просто заставить те 70 процентов, о которых вы говорили, - а я считаю, что вы правы с этой цифрой в нашей организации - - подтянуть их вес, - у нас все будет хорошо», - это комментарий, который я много раз слышал от отдельных мастеров. люди.

У меня также были менеджеры по персоналу, производству и обслуживанию, которые благодарили меня за внимание к уровню сцепления. Дело в том, что отношение людей быстро меняется после такого открытого обсуждения, особенно после разговора о группе, к которой они принадлежат. Если вас заклеймили как захватчика, это не положительно, поэтому хватание уменьшается, и люди начинают говорить о более продуктивных и позитивных вещах. Затем, когда они слышат, как другие говорят, что у них недостаточно ресурсов для выполнения задачи, их реакция становится такой:«Каждый из нас должен выполнить свою часть работы, прежде чем мы будем жаловаться на нехватку людей».

Чтобы действительно изменить ситуацию, руководители или группы должны начать распределять работу таким образом, чтобы у всех сотрудников была возможность улучшить свои показатели. В командной среде, особенно если предполагается, что команды работают самостоятельно, это может быть сложно. В стопке заказов на выполнение работ, которые необходимо выполнить, всегда есть работы внизу стопки, которые никому не нужны.
Понятно, что у руководителя возникает соблазн передать работу своим лучшим исполнителям, потому что вы знаете, что это будет сделано, и вам больше не нужно об этом беспокоиться. Однако, чтобы поднять всю команду на высокий уровень производительности, вы должны приложить усилия, чтобы сопоставить лучших исполнителей с другими, когда вы назначаете работу. Это может занять немного больше времени, но в конечном итоге окупится.

Тот же принцип жизненно важен, когда предлагаемая гибкая система работы переносится из согласованного контракта в реальность. К сожалению, часто бывает, что после долгих переговоров, забастовок и повышения заработной платы соглашение о гибкости не выполняется. Помните, что гибкость, которой вы обучили людей, вы получаете только через их рабочие задания.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com