Переосмысление цепочки поставок как фактора стоимости

COVID-19 заставил переосмыслить всю цепочку поставок, включая непосредственных поставщиков и многоуровневые сети. Цифровые возможности также ускоряют трансформацию бизнес-моделей цепочки поставок. Многие розничные торговцы, поставщики и производители оригинального оборудования перешли на такие услуги, как онлайн-заказ с доставкой из магазина или у обочины, прямая доставка в магазины и предварительная сборка.

Совершенно очевидно, что выполнение требований становится ключевым игроком, создающим ценность, особенно в розничной торговле, а качественное выполнение требований означает хороший бизнес. Это также означает, что цепочку поставок следует рассматривать как фактор создания стоимости, а не как центр затрат.

Как выглядит «ценность» цепочки поставок? Ниже приведены некоторые критерии:

• Своевременные поставки нужного продукта с постоянным отслеживанием и обменом информацией,
• Синхронизированное выполнение и возврат,
• Оповещения по всей цепочке поставок о неблагоприятных событиях и
• Своевременное уведомление о том, что товар закончился, или уведомление о задержке для партнеров по цепочке поставок.

Интеграция этих факторов стоимости будет означать переход к опыту выполнения и отказ от индивидуальной оптимизации затрат на различных узлах. Например, своевременная доставка будет означать не оптимизацию местного транспортного парка с наименьшими затратами, а организацию цепочки поставок таким образом, чтобы все узлы были сбалансированы и оптимизированы для наилучшей своевременной доставки на каждом узле и конечному потребителю. Таким образом, переход к модели стоимости требует оптимизации затрат всей сети и наличия у каждой стороны прибыльной бизнес-модели цепочки поставок. Это также означает, что измерения производительности необходимо создавать с учетом всей цепочки поставок, а не только отдельных узлов или разрозненных функций.

Чтобы превратиться в цепочку поставок, ориентированную на добавленную стоимость, компаниям необходимо продумать свои процессы от начала до конца. При перепроектировании своих цепочек поставок они должны учитывать не только свои внутренние функции, но и другие организации, сети и уровни поставщиков. По сути, это интеграция процессов и реорганизация организаций - очень сложная задача. Вот некоторые из ключевых элементов, которые следует учитывать:

• Планирование продуктов, прогнозирование спроса и планирование запасов. Это очень важно из-за необходимости удовлетворения спроса в зависимости от региона или местоположения. Эффективность и результативность окажут огромное влияние на цепочку поставок, поскольку они минимизируют расточительное производство и чрезмерную обработку, транспортировку, ожидание, дефекты, запасы и деньги - другими словами, семь муд. Подумайте о величине сокращения по всей цепочке поставок, если бы этот элемент был оптимизирован. Стоит упомянуть, что на следующем этапе проблемы, возникающие в клиентской части, увеличиваются в 10 раз. Таким образом, профилактика всегда лучше лечения.
• Рационализация продуктовых предложений и каталогов. Это упражнение часто пропускают или не делают строго. Изучение планирования спроса и фактических продаж покажет, какие продукты следует рационализировать. Отказ от продуктов и внедрение новых, ориентированных на рынок, потребуют гибкости для перестройки цепочки поставок. Одним из ключевых требований является интеграция межстрановых веб-сайтов с описанием продуктов и предоставление правильного инвентаря и связанной информации. Это действительно интеграция различных функций, включая разработку продуктов, информационные технологии, распространение и информационные сети поставщиков.
• Подготовка нужного инвентаря к следующему пункту назначения. Это, очевидно, требует отгрузки правильного продукта, а также поддержки местных возможностей, включая трудовые, эксплуатационные и технические навыки.
• Доставка до последней мили для отдельного потребителя или организации. Это требует синхронизации транспортировки и рабочей силы. Хотя сегодня мы воспринимаем это как должное и ожидаем, что каждая посылка дойдет до нашего порога, есть много вещей, которые могут пойти не так, как надо, что ухудшает качество обслуживания клиентов.

Для достижения вышеуказанного требуются стратегические инвестиции в процессы, системы и навыки, чтобы обеспечить полную видимость спроса по всей цепочке поставок. Только тогда каждый нисходящий (или восходящий) узел может спланировать наилучший результат. Какие новые возможности тогда понадобятся? Для их достижения необходимо максимально использовать технологии. Вот несколько указателей:

• Гибкое планирование спроса с прозрачностью всей цепочки поставок Эффективная оптимизация всей цепочки поставок полностью зависит от точного спроса и прозрачности в сети. Любой поставщик на любом уровне цепочки поставок будет иметь хорошие возможности для удовлетворения потребностей, если он сможет увидеть спрос и колебания для временного горизонта планирования. Чтобы свести к минимуму эффект «хлыста», планирование рыночного спроса на продукцию должно быть точным и видимым.
• Доступность инвентаря Каждый субъект цепочки поставок должен иметь видимость запасов на своем уровне и в сотрудничестве с клиентами и поставщиками, а также балансировать запасы с сетью, чтобы удовлетворить общий спрос и свести к минимуму колебания.
• Планирование труда и балансировка нагрузки. Что и когда производить, отгружать и доставлять - все это взаимосвязано с трудозатратами и возможностями. Программное обеспечение для планирования производства на месте и для управления парком необходимо интегрировать для балансировки нагрузок и распределения рабочей силы, когда это необходимо. Например, если водитель грузовика или грузовик недоступен для доставки, не имеет значения, была ли соблюдена дата доставки товара в док.
• Управление возвратами. Хотя эффективное управление возвратами более удовлетворяет клиентов, оно имеет серьезные последствия для таких операций, как обработка материалов, восстановление, повторная обработка и хранение. Следовательно, системы управления возвратом должны быть интегрированы в сеть. Этого довольно сложно достичь из-за ограничений ресурсов и возможностей; однако общая общая цель в сети может помочь.
• Управление всей цепочкой поставок и вознаграждение за нее. Это будет иметь большое значение для создания настоящей «цепочки создания стоимости». Для создания сети и согласования с общей целью требуется приверженность руководства.
• Показатели выполнения, ориентированные на клиента. В соответствии с вышеуказанными пунктами, метрики и ключевые показатели эффективности должны быть сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов на каждом этапе, вплоть до конечного клиента. Метрики отдельных узлов должны разрабатываться на основе общих показателей цепочки поставок. Это приведет к оптимизации цепочки поставок.

Шубхо Чаттерджи - руководитель отдела цифровой трансформации, стратегии, технологий и операций.