Что означает эпидемия COVID-19 для будущего бизнеса

Мы сталкиваемся с величайшим нарушением работы глобальных цепочек поставок, которое когда-либо наблюдалось:пандемия остановила производство почти во всех отраслях. Но политическое решение о том, когда вновь открывать каждый штат, не будет действовать как виртуальный переключатель для экономики, а резервные планы для альтернативных поставщиков будут действовать так далеко. Все не вернется на круги своя, даже после того, как угроза миновала, вакцина была обнаружена, и предприятия снова могли свободно работать. «Нормального», о котором мы знали до пандемии, больше никогда не повторится.

То, что мы с большой вероятностью увидим «новую норму» в глобальных цепочках поставок, не должно быть отрицательным. Напротив, это можно рассматривать как возможность с правильной стратегией. Когда мир начнет постепенную перезагрузку, у предприятий возникнут две потребности:немедленно справиться с последствиями сбоя и подготовиться к тому, что будет дальше. Необходимо будет переосмыслить системы цепочки поставок и наладить новые отношения.

Но потребность в переосмыслении выходит за рамки систем логистики и цепочки поставок. В дальнейшем этот процесс будет во многом зависеть от устойчивости людей, которые управляют этими системами.

Вашим сотрудникам, вашим поставщикам и практически любому другому человеку, прямо или косвенно касающемуся вашего бизнеса, был нарушен распорядок дня. Механизмы цепочки поставок можно настроить, и можно найти новых поставщиков, чтобы заменить старых, которые не успевали за пандемией. Но цепочка поставок зависит не только от механизмов. Он полагается на людей и ритмы, которые они устанавливают с течением времени, чтобы поддерживать бизнес и поставки. В конце концов, поставщик состоит из людей, и их ритмы нарушены так же сильно, как и ваш.

Срыв бизнеса выходит за рамки сбоя систем и внезапной недоступности сырья. Самый большой сбой для людей, которые изо всех сил пытаются наладить работу во время этой чрезвычайной ситуации. Некоторые давние партнеры, возможно, закрылись. Офисы могут быть недоступны, и люди работают из дома. Это привело к нарушению ритма работы, что сделало людей менее устойчивыми, даже когда предприятия начинают выходить из тени.

Самая большая уязвимость, с которой сталкиваются предприятия в сегодняшней чрезвычайной ситуации, - это нарушение повседневной жизни человека. Например, работа на дому часто рассматривается как желательная выгода, но когда ее внезапно навязывают, она может вызвать больший стресс, чем ожидают сотрудники, партнеры и поставщики, которые привыкли к своим обычным офисным делам. У них не было времени наладить распорядок дня на дому. Офисный дресс-код больше не актуален; Социальные взаимодействия и обеды с коллегами прекратились, а общение с коллегами внезапно потребовало больше усилий.

Институт устойчивости отмечает, что программы обеспечения устойчивости часто терпят неудачу, когда пересмотренные механизмы и усиленные системы не подкрепляются прямым взаимодействием с вовлеченными людьми. Одного повышения устойчивости систем цепочки поставок недостаточно. Устойчивость этих людей, а также систем, которыми они управляют, является ключом к быстрому восстановлению.

Даже если вам удалось наладить свою цепочку поставок, найти новых поставщиков, чтобы заменить тех, которые больше не доступны, и организовать новые маршруты доставки (все это представляет собой серьезную проблему в это время сбоев), возможно, тысячи людей в цепочка поставок, время сна которой было нарушено, чьи новые домашние рабочие места все еще находятся в беспорядке и которые испытывают более сильное давление, чтобы участвовать в почти непрерывных командных звонках и видеоконференциях.

Спасаясь от этой чрезвычайной ситуации, компании стремительно налаживают новые отношения с новыми поставщиками и людьми. Со временем налаженные отношения между продавцами и поставщиками стремятся достичь уровня комфорта и естественного ритма ведения бизнеса. Люди, участвующие с обеих сторон, знакомятся с более тонкими внутренними аспектами, которые не всегда прописаны в руководствах по процедурам. Например, покупатель в центральном офисе может понять, что агент в офисе поставщика каждую пятницу обедает. Они, наверное, никогда не встречались лицом к лицу, но знают имена детей друг друга. Они знают, в какое время собеседник делает перерыв на кофе. Они знают тонкие ритмы друг друга. Те вещи, которые существуют только под капотом и по большей части неписаны, создают комфортный и неформальный поток. Этот ритм сейчас нарушен пандемией, и для установления нового уровня устойчивости, чтобы прийти в норму и вернуться в этот ритм, возможно, с новым набором незнакомых людей - потребуется некоторая работа.

Скорее всего, будут видеозвонки, многие из которых будут с новыми людьми со стороны предложения. Обе стороны будут работать из домашних офисов, возможно, впервые в своей жизни. Удаленное общение между менеджерами и коллегами уже набирает обороты, и еженедельные встречи в офисе проводятся с помощью телеконференций. Встречи с новыми поставщиками также проходят через удаленную связь. Вот где устойчивость должна быть встроена в тонкий ритм, который только сейчас устанавливается.

Частично эта устойчивость заключается в том, чтобы избавиться от естественной склонности к излишней небрежности при работе из дома. Даже если вы работаете удаленно, имейте в виду, что другие будут видеть вас, часто впервые. Чтобы вернуться в норму, необходимо уделять внимание физическому присутствию, в том числе одежде и внешнему виду.

Для этого есть две причины, обе из которых связаны с отказоустойчивостью. Во-первых, нужно выглядеть так, как будто вы готовы к ведению бизнеса, произвести впечатление на то, что, вероятно, станет совершенно новыми связями, и задать тон для будущих взаимодействий. Во-вторых, что, возможно, более важно, это психологический элемент, лежащий в основе «готовности». Каждый сотрудник организации должен быть устойчивым - готовым прийти в норму, - но слишком легко позволить чему-то скользить, когда вы весь день работаете в пижаме. Вам нужно каждый день надевать костюм и галстук, чтобы работать из дома? Возможно нет. Но "деловой повседневный стиль" заставит вас вернуться к повседневным делам.

Цепочки поставок проходят испытания. Чаще всего компании обнаруживают, что им не хватает устойчивости, чтобы продолжить работу после пандемии, и изо всех сил пытаются наладить новые отношения. Даже те, кто предусмотрительно создал цепочки поставок «Плана Б» для таких случаев, как тот, в котором мы сейчас оказались, могут пренебрегать жизнестойкостью людей, которые делают это возможным. У устойчивости в этом отношении есть две стороны:логистическая сторона сделок и личная сторона того, как люди, отвечающие за логистику, могут быстро прийти в норму, когда случается неожиданное, о котором мы никогда не думали.

Дэн Блахарски - президент Ugly Dog Media .