Преодоление препятствий на пути сотрудничества в цепочке поставок

В течение многих лет вера в то, что беспрепятственный, прозрачный обмен информацией в реальном времени может улучшить результаты сотрудничества в цепочке поставок, была святым Граалем бизнеса:часто к этому стремились, но редко добивались. Однако преимущества действительно возможны, а в некоторых случаях даже реализованы. Если бы успешное сотрудничество стало более распространенным, оно могло бы оказать влияние на всю мировую экономику.

Модель, разработанная Советом специалистов по управлению цепочками поставок для продуктовых упаковок, определила, что сотрудничество между розничным продавцом и двумя или тремя ведущими брендами в каждой из 25 категорий может привести к увеличению EBIT бакалейной лавки на 4%. Однако слишком часто такие попытки терпят неудачу.

Проблема во многих случаях заключается в том, что отношения между покупателем и продавцом носят антагонистический характер или, по крайней мере, строятся на коммерческой основе, а не на основе сотрудничества. Каждая сторона имеет свои собственные транзакционные, процессуальные издержки и издержки неопределенности, что часто приводит к превышению необходимого уровня запасов, разным кодам продуктов и противоречивым административным договоренностям. Часто отсутствует доверие, которое характеризуется нежеланием работать в качестве партнеров или делиться конфиденциальной информацией. Бизнес-секреты и конфиденциальная информация по-прежнему являются важной частью коммерции. Более того, деловые партнерства меняются со временем, и в нестабильной экономике с высоким уровнем неопределенности и риска эти изменения могут произойти внезапно.

Образец, когда крупный розничный торговец или производитель обыгрывает своих поставщиков из-за ценообразования, хорошо известен. Покупатель видит в этом не беспроигрышную возможность, а игру с нулевой суммой, в которой одна сторона может добиться успеха только за счет другой. Тем не менее, снижение затрат или повышение прибыли за счет партнеров по цепочке поставок часто бывает иллюзорным, поскольку перенос затрат вверх или вниз обычно не меняет затрат для конечного пользователя.

Бизнес-цели и приоритеты покупателей и продавцов в цепочке поставок часто не совпадают, а иногда даже находятся в прямом противоречии. Их соответствующие организационные конструкции и корпоративная культура, а также динамика сил в их отношениях различны. Если топ-менеджеры с обеих сторон явно не привержены совместным усилиям, то сигнал, который направляется непосредственному персоналу, будет безразличным. И если обе стороны не предоставят соответствующий уровень ресурсов, чтобы помочь успешному сотрудничеству, оно потерпит неудачу.

Несмотря на эти проблемы, потребность в улучшении функционирования цепочек поставок никогда не была такой острой. Расширение глобальных рынков и растущая сеть предприятий по всему миру, которые их поддерживают, делают сотрудничество обязательным. В мире жесткой конкуренции участники цепочки поставок должны видеть друг в друге партнеров в совместных усилиях по доставке нужного продукта нужному клиенту в нужное время. В противном случае проиграют оба.

Успешное сотрудничество сосредоточено на взаимных возможностях и сильных сторонах партнеров, которые проистекают из последовательной реализации определенных ценностей, готовых к экосистеме. Они могут включать высокий уровень обслуживания клиентов, качество продукции, своевременную доставку и управление возвратами. Во всех случаях сотрудничество должно основываться на сильных сторонах, а не на надежде на преодоление слабых мест, а также на соответствующей инфраструктуре для его поддержки.

Чтобы совместные усилия увенчались успехом, с самого начала следует четко указать, что выгоды должны распределяться, даже если они косвенно. (Например, компенсация, влияющая на другие части взаимоотношений). Как бы то ни было, эти награды разделяются, стратегические интересы, которым служит сотрудничество, должны быть общими для всех участников, которые должны быть готовы выделить ресурсы на усилия, наряду с желанием преодолеть различия в культуре, организации и терминологии.

Хорошие намерения необходимы, но для того, чтобы усилия сработали, нужно нечто большее. Это требует технической инфраструктуры, готовой к экосистеме, чтобы сделать возможным беспрепятственный обмен ценной информацией в режиме реального времени. Он включает в себя передачу данных между покупателем и продавцом для обеспечения непрерывной видимости. Это означает устранение разрозненности, использование одних и тех же показателей и систем управления производительностью, а также привлечение соответствующего персонала от обоих партнеров. Это требует стандартизации рутинных бизнес-процессов. И это включает в себя постановку реалистичных целей, обмен жизнеспособной дорожной картой и проявление терпения для достижения поставленных целей.

Преодоление препятствий на пути к успешному сотрудничеству и выделение ресурсов для его достижения могут быть трудными. Фактически, большая часть сотрудничества в цепочке поставок потерпела неудачу из-за отсутствия приверженности, ресурсов, доверия или готовности к изменениям. Но коммерческий успех в мировой экономике также затруднен. Чтобы добиться этого, партнеры должны изменить способ работы отношений в цепочке поставок, а также культуру соперничества, которая определяла их на протяжении многих лет. Это больше не вариант; теперь это требование.

Навин Пунян - президент iBASEt, поставщик систем ТОиР и программного обеспечения для производителей.