Цифровые сетевые платформы:модель пятиэтапной зрелости

(Примечание редактора:это четвертая из серии статей из пяти частей, посвященных созданию сквозной бизнес-сети, обеспечивающей возможности предложения, основанного на спросе.)

Пять этапов модели зрелости для достижения цифровой трансформации цепочки поставок можно описать следующим образом:

Этап 1. Реакция: Как определить и устранить проблему, которой я не ожидал?

Это этап реагирования или «исправления», на котором организации не знают о проблеме до тех пор, пока она не возникнет. На этом этапе индивидуально ориентированы навыки и организационные структуры. Цифровые инициативы основаны на исследованиях, исследованиях и открытиях, и часто бывают случайными и разрозненными.

Этап 2. Улучшение на основе проекта: Как я могу сформулировать проект и реализовать решение, которое позволит решить текущую проблему?

На этом этапе организации будут искать решения проблем на постоянной основе путем улучшения на основе проектов и, как правило, при координации со стороны организации по управлению проектами (PMO).

Например, производственная компания может поручить команде проекта выполнить инициативу по отслеживанию и отслеживанию, чтобы лучше следить за запасами или запуском нового продукта. Или он может предпринять проект сериализации, чтобы гарантировать целостность продукта.

Улучшение на основе проектов - это разрозненный и потенциально несвязанный подход к решению проблем и наращиванию потенциала. Проекты управляются индивидуально, и их взаимозависимости не учитываются. Не учитывается, каким образом успех одного проекта может негативно повлиять на успех другого.

Улучшение на основе проектов обычно характеризуется командами, работающими в функциональном или бизнес-подразделении PMO, предназначенных для координации действий и отслеживания выполнения проекта. Но PMO не обязательно скоординированы для оценки стадий зрелости и сопоставления проектов с повышением эффективности бизнеса. Ведущие компании превратили свои PMO в интеграционные центры передового опыта (COE), тесно связанные с бизнесом и усилиями по трансформации под руководством лидеров.

Цифровые инициативы на Этапе 2 разобщены, управляются и развертываются как проекты. Они, как правило, не имеют стратегической направленности или координации в рамках всего бизнеса для комплексного преобразования возможностей.

Этап 3:интегративное функциональное превосходство: Как я могу работать со своими функциональными партнерами для повышения эффективности и функционального совершенства?

На этом этапе развития организации сосредоточены на повышении функциональной эффективности. Производство, планирование, соблюдение нормативных требований, обслуживание клиентов, качество, логистика и закупки, как правило, по-прежнему работают разрозненно.

Хотя проекты могут быть интегрированы в конкретные программы функционального совершенства, остаются потенциальные разногласия. Например, упор на совершенствование закупок и сокращение затрат может отрицательно сказаться на обслуживании клиентов или на своевременной и полной производительности (OTIF).

Программы функционального совершенства не обязательно приводят к согласованным стандартам и обмену передовым опытом между функциями или бизнесом в целом. Многие организации застревают на этапе 3 до тех пор, пока они не определят трансформирующее бизнес-видение под руководством лидера (например, ориентированное на клиента или пациента или призывающее к развертыванию цифровой сетевой платформы). Часто традиционные I.T. системы и базы данных, требующие интенсивной интеграции и перенастройки, превращаются в беговую дорожку работы, не добавляющей ценности, из-за чего бизнес останавливается в своих усилиях по трансформации на Этапе 3.

Чтобы обеспечить эффективность и ценность на этапе 3, компаниям необходима систематизированная интеграция на единой платформе, которая устраняет сложность сквозного контроля спроса и процесса реагирования.

Стратегии единичного планирования ресурсов предприятия (ERP) часто становятся причиной остановки на этапе 3. В свое время единая ERP-система была Святым Граалем. Но переход от цепочки поставок, ориентированной на предложение, к цепочке поставок, ориентированной на спрос, практически невозможен в очень сложных предприятиях, учитывая недостаточную гибкость большинства технологий ERP. В некоторой степени облачные стратегии упростили эту задачу, но отрасль в значительной степени недооценила отсутствие возможностей в стратегиях «пути к облаку».

Слишком сложно адаптировать и координировать межорганизационную цифровую сетевую платформу как единую компанию из-за сложной проблемы интеграции и отсутствия кодифицированной связи между сетевыми партнерами. (Здесь речь идет не только об электронном обмене данными!) Единый внутренний ИТ-центр. платформа недостаточно кодифицирована, чтобы использовать возможности совместной двусторонней рыночной сети экосистемы.

Компании стадии 3 часто характеризуются традиционным менталитетом и процессами, ориентированными на предложение, а не ориентированными на спрос, многосторонними сетевыми возможностями.

В таких отраслях, как медико-биологические науки и производство потребительских товаров (CPG), корпоративные архитектуры, состоящие из нескольких экземпляров ERP и систем расширенного планирования и составления расписаний (APS), отошли от функционально ориентированного совершенства к сквозным возможностям, ориентированным на спрос, последнее из них представляет собой чрезвычайно сложную трансформационную инициативу. Немногие руководители успешно осуществили этот переход.

Этап 4. Внешний заказчик, операционные модели, ориентированные на пациента: Как мне работать с партнерами, чтобы ориентироваться на рынок и спрос?

На этапе 4 организационные возможности превращаются в сеть создания ценности, определяемую спросом и рынком, начиная с клиента, рынка или пациента. Спрос удовлетворяется надежной, соответствующей требованиям и предсказуемой сетью поставок. Ключевые показатели эффективности, связанные с этапом 4, включают лечение, ориентированное на пациента, конфигурации продукта, ориентированные на клиента, и безопасную доставку OTIF к клиенту, пациенту, в точке покупки и использования.

На стадии 4 пациенты имеют доступ к соответствующим требованиям и безопасным лекарствам, потому что нужный продукт доступен в нужное время и в нужном месте. Общие цели, видимость и обмен информацией между сторонами в сети обеспечивают высокую степень точности прогнозов спроса. Горизонтальная бизнес-модель, ориентированная на процессы, делает это возможным.

Бизнес-преимущества включают наличие нужного количества запасов, необходимых для управления текущим спросом в нужном месте, без необходимости хранить избыточные резервные запасы и добавлять оборотный капитал в уравнение затрат.

Если инвентарь физически недоступен, компании могут видеть, где находятся дополнительные запасы. Такая степень наглядности достигается за счет «цифрового двойника», созданного для отделения потока физического продукта от сопутствующих данных.

На этапе 4 руководители применяют стратегии сегментации, ориентированной на клиентов и пациентов. Они анализируют характеристики внешнего спроса для различных доменов и демографических групп, которые используются для кодификации сегментов спроса и упреждающего размещения запасов там, где это необходимо.

Возможности этапа 4 зависят от цифровых операционных моделей в экосистеме сетевых партнеров. Модель сводит на нет многие аспекты традиционного спроса и обеспечивает сквозную прозрачность и согласованную аналитику планирования для всех партнеров в сети. Платформа основана на таких технологиях, как искусственный интеллект и машинное обучение.

Наибольшее влияние на операционные модели оказывает возможность участвовать в непрерывном интегративном бизнес-планировании (CIBP). В отличие от инициатив по ограниченному планированию продаж и операций (S&OP), он не зависит от отдельных событий или пулов предложения.

Для работы CIBP требуется цифровая сетевая платформа. Партнеры имеют полное представление о том, как продукт продвигается от места происхождения к пациенту. Они могут проследить путь уникальных серийных лекарств на своем пути. Это означает, что инвентаризация может быть запланирована; соответствие и отслеживаемость могут быть встроены в выполнение, а партнеры могут заблаговременно выполнять требования спроса без необходимости в избыточных буферах запасов.

Платформа цифровой сети объединяет партнеров в сети "многие ко многим". Он обеспечивает кодифицированную точку подключения в форме стандартной канонической, которая может использоваться производителями, поставщиками, аптеками, больницами и поставщиками в экосистеме здравоохранения, а также партнерами в других отраслевых вертикалях. Платформа цифровой сети Stage 4 прокладывает путь к тотальной сетевой экосистеме здравоохранения пятого уровня.

Этап 5. Организованная рыночная сеть: Как я могу стать частью глобальной цифровой экосистемы, ориентированной на достижение успеха с каждым клиентом?

На этапе 5 возможности цифровой сетевой платформы переходят от поддержки поворота от предложения к спросу, как описано на этапе 4, к достижению беспроигрышной выгоды от всех сетевых партнеров в экосистеме.

На данном этапе, на этапе 5, платформенная экосистема поддерживается многосторонними цифровыми платформами, которые обеспечивают значительную экономическую ценность с точки зрения масштаба, эффективности, безопасности, защищенности, действенности и скорости реагирования. Повышение производительности на этапе 5 приближается к отметке в 100 раз.

На этапе 5 платформенная цифровая сеть между компаниями и партнерами делает операции более гибкими и масштабируемыми. Соответствие стандартам доставки, потребления, контроля, отслеживаемости и видимости сериализованных и регулируемых лекарств превращается в целостную живую экосистему.

Экономическая отдача становится экспоненциальной, когда все страны и глобальные заинтересованные стороны, имеющие отношение к разработке и распространению лекарств, включены в сеть. Благодаря полностью цифровой сетевой платформе они получают полное представление о пути реализации каждого продукта и услуги. Фонд здравоохранения Билла и Мелинды Гейтс - лишь один из примеров развивающейся сетевой экосистемы здравоохранения для стран-партнеров в Африке.

Этап 5+:развернувшееся видение Какова будущая и текущая ценность полностью оцифрованной рыночной экосистемы?

На этапе 5 и далее экосистема рыночной сети становится живым организмом. Сеть может адаптироваться к взаимозаменяемой, гибкой и гибкой модели, с помощью которой заинтересованные стороны общаются в режиме реального времени. Таким образом, рыночная экосистема здравоохранения может удовлетворить новые потребности и события, такие как внезапная вспышка лихорадки Эбола, борьба со СПИДом, случаи малярии и нехватка лекарств в Сирии и Пуэрто-Рико. Новые сетевые партнеры могут быть быстро добавлены или удалены, а видимость в сети больше не сосредоточена внутри компании, а распространяется на всю сеть партнеров.

Эта технология существует сегодня для создания сложной, полностью оцифрованной сетевой платформы. Задача заключается в наращивании темпов развития сети, обеспечении доверия и прозрачности со стороны множества различных заинтересованных сторон, а также в добавлении партнеров в сетевую экосистему здравоохранения. Сила и ценность этого развивающегося видения заключаются в размахе, глубине и широте развивающейся сети. Возможности, которые необходимо решить в будущем, практически безграничны.

Далее: Возможности впереди.

Родди Мартин, главный специалист по цифровой стратегии TraceLink .