Поощрение совместной работы для лучших результатов обслуживания

Крупный почтообрабатывающий завод в Филадельфии, на пяти этажах которого работает около 2000 сотрудников, более 7 процентов случаев незапланированного отсутствия наряду с низким качеством и высокими затратами.

Его репутация была под вопросом. Если вы пройдете по этажам завода, у вас будут проблемы с обзором дальше 50 футов.

Вы также заметите прискорбные туалеты (не проблема содержания), отсутствие присмотра, отслаивание краски со стен и множество помеченных красными метками подвижного состава на полу. Несмотря на это, отдел технического обслуживания пользовался большим уважением, так как ему удавалось поддерживать оборудование в рабочем состоянии.

Вы можете себе представить масштабы жалоб профсоюзов, жалоб Комиссии по равным возможностям при трудоустройстве (EEO) и писем в Управление по охране труда (OSHA).

Перед новым управляющим завода Аль ЛяРивьером стояла трудная задача. Его первыми действиями было удаление всего оборудования, помеченного красными бирками, а также оборудования, которое не использовалось. Количество единиц, размещенных на стоянке, превысило 1000 единиц.

Более половины было сдано в слом, а остальные в конечном итоге были отремонтированы на другом предприятии. Затем он приступил к изучению процесса управления тем, что на самом деле произошло на заводе, и работал над привлечением руководства как единой команды.

Это было 24-часовое, 365-дневное предприятие с тремя сменами в день. В обслуживающем персонале насчитывалось около 350 сотрудников, которые управляли площадью более 1 миллиона квадратных футов, вестибюлями клиентов, 20 акрами земли, более 200 единиц автоматизации, 2 мили конвейера, всеми необходимыми потребностями и 25 станциями по всему городу. .

Первоначально завод был проектом Управления производством работ (WPA) и неоднократно изменялся.

Процессы исходящей почты (отправляемых по почте в пределах зоны обслуживания завода) и конечной почты (поступающей в зону обработки завода) были разбиты на потоки (письма, посылки, мелкие отправления и пачки). Оборачиваемость товарных запасов 365 в год (невозможно хранить почту).

Критические показатели измерялись в днях с момента помещения почты в ящик до дня доставки (стандарты доставки). У каждого типа почты были разные стандарты. Был также квазиметрический показатель использованных рабочих часов по сравнению с заработанными часами (исполнение бюджета). Это были показатели результатов, по которым оценивался руководитель завода.

Внешняя оценка компетенций управленческой команды рекомендовала групповое обучение, индивидуальное обучение и развитие всех руководителей и менеджеров в области межличностных отношений и того, как контролировать. Это было начато одновременно с исследованием управления процессами.

В исследовании показатели эффективности были определены как процесс или результаты. Примерами процесса были отсутствие, производство, качество агрегата и соблюдение сроков очистки рабочей зоны.

Суть заключалась в том, прошла ли почта очищенной от различных операций с помощью качественной сортировки и доставила ли нужная почта правильную транспортировку в запланированное время отправки. Последние два вопроса стали индикаторами результатов предприятия. Если они выполнялись последовательно, то заводские стандарты поставки были соблюдены.

Вооружившись результатами исследования процесса, ЛаРивьер решил, что он хочет, чтобы его управленческие команды интересовались только двумя показателями - своевременной очисткой почты и качеством сортировки.

Он чувствовал, что продуктивность является результатом мотивации людей и будет сопровождать соблюдение показателей. Они стали индикаторами результатов для каждой области обработки данных супервизора / суперинтенданта.

У начальников смен были индикаторы результатов:нужная почта на нужных грузовиках в нужное время. Все собрания персонала или другие обсуждения с руководством ограничивались этими двумя наборами показателей.

У Ла Ривьера даже был небольшой стенд с тремя ступенями для конференц-зала. Если человек не справлялся с показателями, ему приходилось подниматься по ступенькам, чтобы встать и получить счет. Дальнейшего обсуждения не было. Тем не менее, Ла Ривьер устраивал чествования за достижения (многие из них).

Обучение всех сотрудников сосредоточено на двух показателях и процессах в их рабочих областях. Руководители не должны концентрироваться на показателях отсутствия, индивидуальной работе, причинах качества входящей почты или критически относиться к каким-либо другим процессам со своими сотрудниками.

В обязанности руководителя входило заботиться о проблемах выше и ниже по цепочке и заставлять своих сотрудников сосредотачиваться на своей работе.

Кураторы также должны были сформировать команду. Каждый руководитель ежедневно публиковал показатели процесса своей команды (сколько было обработано, рабочее время, внутреннее качество и задержка почты).

Все операторы станков прошли обучение работе с производственными отчетами, созданными машинами, а в программное обеспечение были встроены основы общей эффективности оборудования (OEE).

Для выполнения этой работы сотрудники завода были закреплены за конкретными руководителями. Все руководители придерживались плана действий и были проинформированы об общей производительности Почтовой службы США, работе своих заводов и влиянии их территории на производительность. Они становились уважаемыми помощниками ремесленников.

Ларивьер считал, что если бы сотрудники знали, что все их менеджеры находятся на одном корабле, куда он направляется, и план действий по его достижению, они обретут уверенность и мотивацию для работы и отправятся домой ночью с чувством выполненного долга и гордости за него. их завод.

Сотрудники по техническому обслуживанию были обучены интерпретировать отчеты о производительности оборудования, понимать отношения между заказчиком и поставщиком с операторами и относиться к производственному персоналу в режиме решения проблем, чтобы остановить игру с виноватыми. Разговоры между сотрудниками и их руководителем были сосредоточены на процессах в их рабочих областях.

Я лишь коснулся поверхности этого замечательного поворота. Незапланированные отсутствия на работе упали до 3 процентов, производительность выросла на 20 процентов, а качество завода стало лидером в регионе.

Вы бы поверили, что у них теперь слишком много людей, приходящих на работу каждый день? Сотрудники теперь рассчитывают, что руководители будут контролировать, держать их в курсе и буферизировать их. Начальники подняли головы и с нетерпением ждали работы.

Ла Ривьер также покрасил внутреннее растение и повесил значимые вывески, чтобы сделать его визуальным рабочим местом. Он сократил количество и размер уборных (первоначальная работа была более 4000 сотрудников).

Затем он проработал тот же процесс с человеческими ресурсами, финансами, техническим обслуживанием, операциями с автомобилями и офисным персоналом. ЛаРивьер был уникальным менеджером, который оказался в нужном месте в нужное время.

Хотя это не обязательно история технического обслуживания, она действительно иллюстрирует использование инструментов управления процессами, понимание того, что движет людьми и что может дать видение, когда ведущему игроку дается свобода рискнуть.