Используйте экспертизу своей команды: руководство эксперта по цифровой трансформации — начните маленько и масштабируйтесь

Более пятнадцати лет Ричард Олберт возглавлял цифровую трансформацию Pirelli, выступая за создание ценности через слушание своей рабочей силы, ведь они — настоящие эксперты в любой организации.

Во время недавней IoT Tech Expo было несколько докладов о цифровой трансформации. Помимо некоторых технологических компаний, представленных на конференции, некоторые выступления фокусировались на опыте лидеров цифровой трансформации в разных отраслях.

Одним из самых захватывающих рассказов был дан Ричардом Олбертом, который возглавлял цифровые усилия итальянского производителя шин Pirelli более пятнадцати лет.

За время работы в Pirelli Олберт разработал программу обучения и тренинга для стимулирования и «запуска» процесса цифровой трансформации с большим успехом. Используя это как фундамент, он теперь работает независимо, помогая другим организациям с их цифровой трансформацией.

В своем выступлении и позже в панельной сессии Олберт, который сейчас консультирует другие компании, настаивал на начале цифровой трансформации снизу вверх, используя экспертизу рабочей силы компании, включая менеджеров заводов и операторов.

Он утверждает, что многие компании принимают сложные и длительные технологические проекты, потому что они «Боятся упустить выгоду» (Fear of Missing Out — FOMO), не понимая, что тратить время на оценку маленьких шагов, по одному за раз, — гораздо лучший подход.

У нас была возможность поговорить с Ричардом Олбертом после его презентации. Ниже приведена стенограмма нашего разговора.

IoT Times: Доброе утро, Ричард, во время вашего выступления на конференции и панельной сессии о цифровой трансформации вы настаивали на начале с малого, с маленьких шагов. Можете раскрыть это?

Ричард Олберт: Да — на панели одним из ключевых пунктов для начала обсуждения был рост IoT в последние годы. Весьма показательно, что он измеряется количеством устройств/внедрения, а не возвращаемой ценностью. Этот подход «количество, а не качество» — то, что мешает компаниям извлекать реальное преимущество из того, что предлагает IoT (и цифровизация в целом).

Представьте, ваша компания решила разработать новый продукт. Точкой старта был бы небольшой proof of concept перед тестированием и оценкой. Как только идея доказана, продукт выходит на рынок. Представьте, что вы делаете противоположное — массово производите что-то новое, еще до того, как знаете, сработает ли это. Первый подход явно лучше второго.

То же относится к непрерывному улучшению — вы анализируете проблему или потенциал — или ценностное предложение —, используете предметную экспертизу и знания своей рабочей силы для выявления и сбора нужной информации, разрабатываете решение и тестируете его. Если оно работает, вы расширяете его. Вы не игнорируете свою предметную экспертизу, гадаете, каков может быть ответ, и внедряете его, не убедившись сначала, что это принесет вам ценность.

К сожалению, большинство не-технологических компаний, пытающихся цифровизировать отрасли, выбирают второй подход. Обычно это принимает форму многолетней цифровой дорожной карты — несмотря на то, что почти нет представления о результатах даже первых нескольких недель дорожной карты — за которым следует закупка железа и софта с малой мыслью о том, каков именно измеримый результат.

IoT — одна из многих технологий, которые могут создать ценность — ни больше, ни меньше. Важен подход, а не то, что вы покупаете.

IoT Times: У каждой организации уникальные вызовы и культура, влияющие на путь к цифровой трансформации или Индустрии 4.0. Основываясь на вашем опыте в Pirelli, что вы можете сказать в этом отношении?

Ричард Олберт: По моему опыту, цифровая трансформация — это проблема управления изменениями, а не техническая. Это то, что Pirelli поняли очень рано, и вопрос, который многие компании, кажется, упускают.

Чтобы объяснить почему — в 1990-х Pirelli, как и многие другие компании, прошли масштабную трансформацию с внедрением Total Productive Maintenance (TPM) Тойоты, или Lean manufacturing. Это было огромным успехом — в первую очередь, потому что суть TPM — это автономия. Это дало рабочей силе на всех уровнях инструменты и методологии для инноваций, разработки идей и решения проблем. Тойота поняла, что их собственные люди — эксперты; им просто нужны инструменты для инноваций. Говоря по опыту, это мотивирует иметь инструменты и свободу решать свои проблемы и инновировать. Многие компании прошли этот процесс и получили выгоды.

Перемотка вперед в XXI век: мы сталкиваемся с другой трансформацией, на этот раз цифровой.

Странно, но большинство компаний отказались от подхода, который ранее так хорошо работал. Вместо инвестиций в людей — спрашивая их идеи, давая им инструменты для создания цифровых решений, позволяя им свободу с цифровыми технологиями, инвестиции сфокусированы полностью на самой технологии. Базовые цифровые инструменты, с которыми большинство людей работают, остаются практически теми же, что и в 1990-х. Я помню, когда появились MS Excel и Access. Всем давали обширное обучение. Нас поощряли развиваться — создавать. 25 лет спустя большинство не-IT инженеров по данным все еще используют те же инструменты.

Цифрово мы стали пользователями. Мы раньше были создателями. Если вы не инвестируете в своих людей, вы не преуспеете.

IoT Times: Особенно для производственных отраслей, начинающих или думающих о своей цифровой трансформации. Каковы были бы ваши предложения, чтобы избежать самых частых ошибок?

Ричард Олберт: Во-первых, признайте, когда у вас нет технической экспертизы. Время за временем я вижу цифровые планы, дорожные карты, стратегии, создаваемые людьми, у которых мало или вообще нет реальной технической экспертизы. У нас полно менеджеров проектов. Нам нужны люди, которые могут что-то сделать.

Во-вторых, используйте свою рабочую силу. Ирония «цифровой борьбы», которой испытывают многие не-технологические компании, в том, что у них есть глубокая предметная экспертиза — они знают процесс и продукт. Именно отсюда приходят идеи и инновации. Спросите их, что им нужно. Дайте им инструменты. Позвольте им разрабатывать прототипы и дайте им цифровые решения, которые им нужны.

В-третьих, игнорируйте цифровой маркетинг. На панели TechEx одной из ведущих ИИ-компаний спросили, какая часть их работы — реальный ИИ, а какая — на самом деле простые задачи, такие как предоставление баз данных и дашборды. Ответ был менее 10% ИИ.

В-четвертых, определите фундаментальные ценностные предложения. Убедитесь, что вы можете измерить возврат. Начинайте мало, просто; развертывайте свои потери; идентифицируйте проблему. Собирайте нужные данные и прототипируйте решение. Прежде всего, измеряйте улучшение.

IoT Times: Ричард, большое спасибо за ваше время сегодня. Надеемся, у вас будет успешное шоу.