Насколько зрел ваш подход к товарным рискам?

Команды по закупкам и их организации многому научились во время пандемии COVID-19. Но один из наиболее важных уроков, извлеченных экспертами по закупкам за последние два года, заключается в том, насколько важно иметь продуманную стратегию управления товарными рисками.

Организации, которые достигли высокого уровня зрелости управления товарными рисками, не просто осведомлены о существующих и возникающих факторах, влияющих на стоимость и доступность товаров, от которых они зависят, - они могут превратить эти колебания в возможности для увеличения стоимости.

Возьмем такую ​​компанию, как Nomad Foods. Когда разразилась пандемия, компания знала, что во всех ее ключевых категориях будут серьезные нарушения. Но он также знал, что они окажут серьезное влияние на спрос со стороны недавно закрытой индустрии гостеприимства и, вероятно, вызовут значительный краткосрочный избыток некоторых скоропортящихся товаров.

Обладая глубоким и надежным анализом категорий, компания смогла воспользоваться этой возможностью, пока ее конкуренты боролись за обеспечение непрерывных поставок товаров первой необходимости. Это позволило превратить кризис предложения в возможность создавать ценность при сохранении непрерывности бизнеса.

Каждая команда по закупкам хотела бы оказаться в таком положении, с непрерывным потоком информации, позволяющим командам опережать рыночные и категориальные сдвиги и позволять адаптировать стратегии в любой момент. Но достичь такого уровня зрелости управления товарными рисками гораздо легче, чем сделать.

На практике мы обнаруживаем, что компании, как правило, разбросаны по кривой зрелости анализа товарных рисков:от компаний, находящихся на начальных этапах разработки аналитики, до компаний, использующих данные в реальном времени для поддержки прогнозной аналитики.

Ниже приведены три ключевых этапа, которые проходят организации на пути к зрелости управления товарными рисками.

Ранние этапы управления товарными рисками. Организации, находящиеся в самом начале своего пути к управлению товарными рисками, еще не разработали много формализованных планов или решений. В подавляющем большинстве они сосредоточены исключительно на сдерживании и контроле затрат, работая над тем, чтобы постоянно получать то, что им нужно, по правильной цене.

Это также отражается на том, как менеджеры по товарам и категориям работают в этих командах. Они, как правило, действуют разрозненно, сосредотачивая свои усилия на переговорах и экономии средств, мало задумываясь о более широкой корпоративной стратегии.

С точки зрения данных компании обычно полагаются на исторические данные, касающиеся предыдущих тенденций цен на сырьевые товары, спроса и предложения, а также факторов затрат на добычу. Это ограничивает их способность принимать упреждающие решения для оптимизации стратегий и предотвращения рисков и часто оставляет их во власти поставщиков, которые знают гораздо больше о том, что происходит в их категориях.

Если это описание похоже на вашу организацию сегодня, ниже приведены некоторые ценные действия, которые вы можете предпринять немедленно, чтобы продвинуться вперед в своем путешествии.

• Создайте формализованную структуру управления товарными рисками и используйте ее для согласования действий менеджеров с вашими стратегическими целями.
• Объедините данные своей категории, чтобы сформировать единый источник правды, и убедитесь, что все в вашей команде работают на основе одних и тех же идей.
• Изучите альтернативные источники данных и узнайте, как получить текущую информацию и аналитические данные, чтобы расширить имеющееся у вас на сегодняшний день историческое представление об эффективности категорий.

Управление рисками по сырьевым товарам средней зрелости. По мере того, как компании начинают использовать данные более тактически и переключают свое внимание с простого сокращения затрат на более долгосрочные меры контроля затрат, они переходят к тому, что мы называем «среднесрочной» стадией управления товарными рисками.

На этом этапе организации обычно имеют четкие руководящие принципы и принципы, позволяющие отделам закупок действовать более стратегически и играть определенную роль в управлении рисками.

В то время как те, кто на первом этапе принимают решения, полагаются на инстинкт и исторические данные, на втором этапе компании испытывают аппетит к аналитике и аналитике, основанным на текущих и надежных данных. Они могут использовать эти данные, чтобы быстро принимать обоснованные решения о том, что покупать, когда и у кого покупать.

Однако этим процессам, основанным на данных, часто не хватает четкой структуры, что часто приводит к ситуациям, когда данные просто попадают в руки лиц, принимающих решения, и от них ожидается, что они быстро преобразуют их в действия.

Если это похоже на вашу организацию, вот что нужно сделать, чтобы перейти к следующему этапу:

• Используйте инструменты аналитики, прогнозирования, моделирования и технологии предоставления аналитических данных, чтобы быстро предоставить каждому информацию, на которую он может действовать.
• Постоянно отслеживайте рынки и обеспечивайте постоянный поток информации о рынках, поставщиках и источниках клиентов, а также тщательно отобранные сторонние наборы данных.
• Используйте все доступные данные и возможности, чтобы не ограничиваться тем, что происходит сегодня, и перейти к более предсказуемому взгляду на рынки на основе полных данных, собранных вами из различных источников.

Зрелое управление товарными рисками. Организации, находящиеся на завершающей стадии зрелости, используют внутренние и внешние данные для создания надежного, прогнозирующего представления в режиме реального времени о товарных рынках, от которых они зависят. С этой точки зрения управление товарными рисками может стать основной обязанностью группы закупок, и каждый может ясно увидеть, как их решения и действия могут повлиять на общую подверженность риску.

Однако самая большая разница между этими компаниями и компаниями, находящимися дальше по кривой зрелости, проявляется в их культуре. В организации, которая достигла зрелости в области управления товарными рисками, ключевые заинтересованные стороны проявляют активный интерес к стратегической ценности закупок и приветствуют идеи отдела в ходе стратегических обсуждений.

Надежное предоставление прогнозных аналитических данных позволяет отделам закупок управлять организацией даже в самых значительных кризисных событиях, связанных с поставками и рынком. Это, в свою очередь, помогает отделу привлечь внимание и уважение лиц, принимающих стратегические решения, и дает ему законное место за столом переговоров.

Даже в компаниях, которые достигли этой заключительной стадии зрелости, все еще есть возможности для улучшения управления рисками и повседневной работы. Если вы считаете, что ваша команда находится на этой стадии, подумайте о том, чтобы предпринять следующие действия для оптимизации своей стратегии управления рисками и операций:

• Убедитесь, что менеджеры по товарам и категориям не скатываются к разрозненной работе, когда у них есть быстрый доступ к надежным данным и аналитическим данным, и убедитесь, что они участвуют в принятии решений по стратегическим рискам на уровне совета директоров.
• Постоянно моделируйте будущее, используя возможности прогнозирования, даже когда вы решаете серьезные проблемы сегодня, чтобы убедиться, что в вашем понимании никогда не будет пробелов и вы будете готовы ко всему, что принесет завтрашний день.
• Поощряйте сотрудничество со всеми соответствующими сферами бизнеса, чтобы продемонстрировать стратегическую ценность, которую команды по закупкам могут предоставить во всем:от снижения рисков до поддержки устойчивости и создания инновационных продуктов.

Омер Абдулла - соучредитель и управляющий директор Умный куб.