Достаточно ли зрела ваша стратегия управления товарными рисками?

Закупочные команды и их организации извлекли много уроков за время пандемии COVID-19. Но один из самых критичных уроков, которые эксперты по закупкам извлекли за последние два года — насколько важна зрелая стратегия управления товарными рисками.

Организации, достигшие высокого уровня зрелости в управлении товарными рисками, не просто знают о существующих и الناشющих факторах, влияющих на стоимость и доступность нужных товаров — они умеют превращать эти колебания в возможности для создания ценности.

Возьмем компанию Nomad Foods. Когда ударила пандемия, они знали, что ожидают огромные нарушения в ключевых категориях. Но они также знали, что это сильно ударит по спросу из только что закрытого гостеприимного бизнеса и, вероятно, вызовет значительный краткосрочный переизбыток некоторых скоропортящихся товаров.

Вооруженные глубокой, надежной категорийной аналитикой и инсайтами, компания смогла воспользоваться возможностью, пока конкуренты боролись за обеспечение поставок основных товаров. Это позволило превратить кризис поставок в возможность создания ценности с сохранением непрерывности бизнеса.

Каждая закупочная команда мечтала бы быть в таком положении, с непрерывным потоком инсайтов, держащим команды впереди рыночных и категорийных сдвигов и позволяющим адаптировать стратегии в любой момент. Но достичь такого уровня зрелости управления товарными рисками гораздо легче сказать, чем сделать.

На практике мы видим, что компании в целом распределены по кривой зрелости товарной разведки — от тех, кто на зачаточных стадиях развития товарных инсайтов, до тех, кто использует реальные данные для предиктивной аналитики.

Ниже — три ключевых этапа, через которые проходят организации в пути к зрелости управления товарными рисками.

Ранние стадии управления товарными рисками

Организации в самом начале пути еще не внедрили многие формализованные планы или решения. Преимущественно они фокусируются исключительно на сдерживании и контроле затрат, работая над обеспечением непрерывного снабжения по правильной цене.

Это отражается и на работе товарных и категорийных менеджеров в этих командах. Они склонны работать в сило, фокусируясь на переговорах и экономии, с малым вниманием к более широкой корпоративной стратегии.

С точки зрения данных, компании обычно полагаются на исторические инсайты по трендам товарных цен, спросу и предложению, и драйверам восходящих затрат. Это ограничивает способность принимать проактивные решения для оптимизации стратегий и избегания рисков, и часто оставляет их на милости поставщиков, которые знают о категориях гораздо больше.

Если это описание похоже на вашу организацию сегодня, вот ценные действия, которые можно начать предпринимать немедленно для продвижения вперед:

• Создайте формализованную структуру вокруг управления товарными рисками и используйте ее для согласования активностей менеджеров со стратегическими целями.
• Объедините категорийные данные в единый источник правды и обеспечьте, чтобы вся команда работала с одними инсайтами.
• Изучите альтернативные источники данных и посмотрите на способы получения текущих инсайтов и разведки для дополнения исторического представления о категорийной эффективности.

Средняя зрелость управления товарными рисками

Когда компании начинают использовать данные тактичнее и смещают фокус с простого снижения затрат на более долгосрочные меры контроля затрат, они переходят в этап «средней зрелости» управления товарными рисками.

Организации на этом этапе обычно имеют четкие руководящие принципы, позволяющие закупочным командам действовать стратегичнее и играть определенную роль в управлении рисками.

Пока стадия первая полагается на интуицию и исторические данные для решений, компании второй стадии имеют аппетит к аналитике и разведке, основанной на текущих и надежных данных. Они могут использовать эти данные для быстрых, обоснованных решений о том, что покупать, когда и у кого.

Однако эти данные-ориентированные процессы часто лишены четкой структуры, что часто приводит к ситуациям, когда данные просто сбрасываются на колени принятию решений, и от них ожидают быстрого перевода в действия.

Если это похоже на вашу организацию, вот что сделать для перехода к следующему этапу:

• Используйте аналитику, прогнозирование, инструменты моделирования и технологии доставки инсайтов, чтобы дать всем информацию, на которой можно действовать быстро.
• Непрерывно мониторьте рынки и обеспечьте постоянный поток инсайтов в рынки, поставщики и источники клиентов, а также экспертно курируемые сторонние наборы данных.
• Используйте все доступные данные и возможности для заглядывания за сегодня и перехода к более предсказательному взгляду на рынки, основанном на полном собранном из разнородных источников объеме данных.

Зрелое управление товарными рисками

Организации на финальной стадии зрелости используют внутренние и внешние данные для построения надежного, предсказательного, реального времени представления о товарных рынках, от которых они зависят. С этим представлением управление товарными рисками становится основной ответственностью закупочной команды, и все четко видят, как их решения и действия влияют на общую экспозицию риска.

Однако главное различие между этими компаниями и теми, что ниже по кривой зрелости, видно в их культуре. В организации, достигшей зрелости управления товарными рисками, ключевые стейкхолдеры проявляют активный интерес к стратегической ценности закупок и приветствуют инсайты отдела на стратегических совещаниях.

Надежная доставка предиктивных инсайтов позволяет закупочным командам вести организацию даже через самые серьезные кризисы поставок и рынка. Это, в свою очередь, помогает отделу завоевать внимание и уважение стратегических лидеров, давая отделу заслуженное место за столом переговоров.

Даже внутри компаний, достигших этой финальной стадии, есть пространство для улучшения в управлении рисками и повседневных операциях. Если вы считаете, что ваша команда на этом этапе, рассмотрите эти действия для оптимизации стратегии рисков и операций:

• Обеспечьте, чтобы товарные и категорийные менеджеры не скатывались обратно в работу в сило при быстром доступе к надежным данным и инсайтам, и чтобы они участвовали в стратегических решениях по рискам на уровне совета директоров.
• Непрерывно моделируйте будущее с использованием предиктивных возможностей, даже когда решаете крупные вызовы сегодня, чтобы никогда не было разрыва в инсайтах и вы были готовы к чему угодно завтра.
• Поощряйте коллаборацию со всеми релевантными областями бизнеса, чтобы продемонстрировать стратегическую ценность, которую закупочные команды могут доставить во всем — от митигации рисков до поддержки устойчивости и обеспечения продуктовой инновации.

Омер Абдулла — сооснователь и управляющий директор The Smart Cube.