Раскрытие синергии цепочки поставок: преодоление препятствий для устойчивого роста

Пока пандемия ускорила эволюцию унифицированной коммерции, она также выявила тревожные проблемы с неустойчивыми цепочками поставок, массовыми сбоями и растущей себестоимостью проданных товаров (COGS). В результате больше компаний переходят к картографированию глобальных цепочек поставок и обеспечению видимости потока товаров от источника к клиенту.

Следующее в повестке — поиск решений, митигирующих риски и снижающих COGS. Это требует работы со всеми торговыми партнерами для сотрудничества и гармонизации того, что распределит ценность всем сторонам.

Парадигмальные сдвиги, подсвеченные сбоями COVID-19, заставили лидеров цепочек поставок внимательно изучить свои сквозные (E2E) и внутренние сети, практики и проблемы спроса и предложения. Знаменитая цитата Аристотеля — «Целое больше суммы своих частей» — имеет прямое отношение к тому, как нам нужно переосмыслить цепочку поставок. Но нужно одно ключевое уточнение: что результат от целого превышает результат частей.

Синергия случается, когда совокупная ценность нескольких компаний больше суммы этих компаний. Таким образом, переосмысляя цепочку поставок, критически важно захватывать коллективную ценность, создаваемую, когда все компании в цепи работают вместе гармонично и конгруэнтно.

Эволюция цепочек поставок прогрессировала за три десятилетия от эффективности к эффективности (effectiveness). Но пандемия открыла глаза на необходимость большего. Синхронизация спроса и предложения была нарушена, и сегодня сети должны быть эффективными, эффективными, уважаемыми и устойчивыми.

Это переосмысление требует адресации четырех ключей к синергетичной цепочке поставок:

• Сеть. Хабы и связи полной цепочки поставок должны достигать синергии от сквозных операций.
• Синергия. Они должны работать в интересах всей сети.
• Гармония. Они должны работать вместе к общим целям.
• Оркестрация. Они должны оперировать на одной информации, предоставляемой «дирижером» в максимально реальном времени.

Эти критерии определяют синергии современной цепочки поставок. И они дают силу справляться со сложностью, неопределенностью, волатильностью и неоднозначностью, всеми характеризующими цепочки поставок сегодня и завтра.

Необходимость сотрудничества среди торговых партнеров не новая идея, но она не прижилась как следует. Рассмотрим две главные причины этого блокирования.

Одна — неспособность определить ценность для распределения среди торговых партнеров. Корпоративные финансы не были хорошо поняты лидерами цепочек поставок; таким образом, инициативы по работе со сквозными цепями и торговыми партнерами не прошли барьерные ставки по ROI и другим решениям по распределению ресурсов.

Ценность сегодня измеряется несколькими способами. Общепринятые меры включают цену акции и прибыль на акцию (EPS). Многие факторы, влияемые производительностью цепочки поставок, вносят вклад в эти рыночные меры: COGS, оптимизированный оборотный капитал, свободный денежный поток, валовые операционные маржи, цикл cash-to-cash, общие сроки поставки цепочки, качество продукта и сервиса, и общая стоимость доставки.

Важно понимать, что большинство, если не все эти факторы определяются сквозной цепочкой поставок — от источника до доставки, или поставщиков поставщиков до клиентов клиентов. Все торговые партнеры в цепи, включая сервис-провайдеров, создают или уменьшают общую ценность. Синергетичные цепочки поставок — истинная цель.

Действия лидеров цепочек поставок влияют на ключевые бизнес-цели: прибыльный рост, улучшение маржи и капитальную эффективность. Они, в свою очередь, определяют акционерную ценность.

Модель общей стоимости доставки (TDC) лучше всего это иллюстрирует. Сквозная цепочка поставок состоит из множества компаний, каждая из которых выполняет свои процессы — планирование, закупку, производство, перемещение, распределение и продажу — и по мере возникновения или распределения затрат они складываются в TDC. Действуя независимо, каждая компания стремится максимизировать свои маржи, но если все работают в гармонии с общими целями, основанными на «единой версии правды», то общая TDC может быть оптимизирована. То же касается других драйверов ценности: общего времени цепочки поставок, эффективности оборотного капитала и экономической прибыли.

Признание существования сквозных цепочек поставок, но работа торговых партнеров на оптимизацию своих бизнесов вместо целого, не нова. Бизнес-лидеры осознавали это годами, и по мере глобализации цепочек поставок вертикальная интеграция стала слишком дорогой. Оффшорные контрактные производители, копакера и поставщики предлагали более низкие затраты на материалы или продукт, которые нельзя было игнорировать. Синергизм и выгоды общих целей и «распределенной ценности» считались слишком сложными, слишком сложными и невозможными из-за отсутствия реальных, надежных данных.

Традиционные разрывы между операциями и финансами, в языке, терминологии, определениях и установке целей, были главным барьером для создания синергетичных цепочек поставок. Другим — расходящиеся приоритеты: финансы и бухгалтерия движимы доходами и расходами, операционные лидеры — клиентским сервисом, рисками цепочек поставок, сбоями и операционными затратами.

Исполнители, стремящиеся интегрировать сквозные цепочки поставок, говорят о пяти главных барьерах:

• Сложности. Глобальные цепочки поставок ввели новые вызовы, но современные технологии, движимые цифровой революцией, могут предоставлять реальные данные и информацию всем торговым партнерам. Связанный отпор касается мелких поставщиков, доминируемых крупными компаниями и их меняющимися требованиями, подвергая их продленным условиям оплаты и изменениям контрактов в середине производственных запусков. Эти сложности управляемы и должны контролироваться оркестратором.
• Процессы. Принятые практики диктуют, что бизнес-процессы должны быть реинжинирированы до внедрения новых технологий и синергетичных цепочек поставок. Это больше не нужно. Высокоуровневое переосмысление и подготовка достаточны, в связке с коллаборативными соглашениями между торговыми партнерами.
• Технологии. Отпор здесь результатом огромных инвестиций в ERP и точечные решения, без аппетита к сквозным системам. Это отношение может быть понятно, но не защитимо. Когда самый важный ROI сквозной системы — оптимизация COGS и производство более высоких факторов ценности, это становится слишком важно, чтобы откладывать или чрезмерно беспокоиться о прошлых инвестициях.
• Инвестиции. Аналогично технологиям, этот отпор касается барьерных ставок, ROI, скептицизма и опасений по сложностям работы сквозной цепи. Операционные лидеры должны улучшить свои предложения инициатив и бизнес-кейсы, связывая инвестиции с корпоративными финансами и корпоративной ценностью.
• Сопротивление изменениям. Цифровая эпоха оставит позади тех, кто не способен или слишком медленно адаптируется. Скорость важна, и удовлетворенность клиента теперь драйвер бизнеса. Сквозные цепочки поставок должны быть оркестрированы для лучшего обслуживания клиентов и удовлетворения их потребности в скорости, стоимости и качестве.

За последние 30+ лет мы видели эволюцию цепочек поставок от центров затрат к признанию потенциала E2E. Достижение синергетичных сквозных цепей позволяет организациям стать центрами прибыли и важными вкладчиками в корпоративную ценность. Это верно для всех торговых партнеров в сквозной цепи. По мере дальнейшей эволюции цепочек поставок и экономик, критически важно фокусироваться на сквозной цепи и распределять более высокую ценность и выгоды всем торговым партнерам и провайдерам.

Джеймс А. Томпкинс — CEO и председатель, Джин Тиндал — исполнительный вице-президент и главный стратег в Tompkins International.