Три проверенные модели эффективного сотрудничества в цепочке поставок

Это слишком знакомый сценарий: компания Acme Pen Co. выпускает специальное издание перьевой ручки 2021 года в количестве 15 000 штук. Национальный ритейлер Johnson Pen Co. имеет приоритет у Acme и заказывает 12 000 ручек. Компания Pen-Set из Мичигана также заинтересована и заказывает 5 000, но Acme может поставить только оставшиеся 3 000.

К концу года Johnson продает только 10 000 ручек и возвращает 2 000. Acme позже замечает, что Johnson заказал слишком много ограниченных ручек и в прошлом году, и сожалеет о том, что не сотрудничал с ними по промопланам на этот год.

Пандемия COVID-19 в этом году вызвала волну статей о важности установления коллаборативных соглашений с бизнес-партнерами. Они подчеркивают важность сотрудничества как части внедрения ключевых техник планирования: интегрированного бизнес-планирования (IBP), планирования продаж и операций (S&OP), планирования потребностей в материалах, ориентированного на спрос, и, конечно, коллаборативного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR). Наличие множества моделей планирования может сбивать с толку в ситуациях с ограниченным бюджетом на внедрение новых коллаборативных возможностей с партнерами. Как узнать, когда коллаборативный инструмент принесет пользу вашей среде цепочки поставок?

Определенные бизнес-среды могут значительно выиграть от разработки коллаборативного решения. Вот примеры.

Производитель и ритейлер

В середине 90-х многие производители начали внедрять CPFR с ключевыми ритейлерами-партнерами. Это предполагало обмен прогнозом продаж между производителем и ритейлером (или дистрибьютором). Стороны обмениваются мнениями о том, что может влиять на расхождения в прогнозе. Затем стороны согласовывают корректировки и позволяют прогнозу стать фактическими будущими объемами заказов. Это дает производителю более точный прогноз спроса, а ритейлеру — больше уверенности, что будущие заказы будут выполнены вовремя и в полном объеме. Компании должны рассматривать внедрение CPFR, когда:

• Частые изменения продуктов (короткие жизненные циклы) увеличивают риск избыточных запасов в канале.
• Ритейлеры часто проводят промо-акции. Производитель и ритейлер могут проанализировать исторические данные и промо-события для согласования будущих объемов заказов для акций.
• Ограниченные запасы, и спрос, вероятно, превысит предложение в краткосрочной перспективе.

Производитель и 3PL

Большинство крупных производителей внедрили возможности для сотрудничества со своими сторонними логистическими провайдерами (3PL), получая доступ к виртуальным складам в своих ERP-средах. При работе с 3PL важно обеспечить точность запасов для финансовой отчетности. Сотрудничество с 3PL особенно актуально, когда:

• Клиенты имеют жесткие требования к временным окнам доставки.
• Запасы часто перемещаются между складами. Например, лучшее сотрудничество с 3PL решит проблемы, когда физический прием товара произошел, но транзакция не отражена в системе.
• Сериализованные продукты отслеживаются по всей цепочке поставок.
• Производитель использует консигнационную бизнес-модель, при которой финансовая собственность остается у производителя до продажи конечному клиенту.

Производитель и поставщик

Производители расширяют программы внедрения коллаборативных соглашений с поставщиками для снижения затрат и обеспечения доступности. Коллаборативные отношения часто затрагивают производственные операции поставщика для повышения эффективности процессов и снижения затрат. Компании выигрывают от коллаборативного подхода с поставщиком, когда:

• Частые инженерные изменения, которые нужно коммуницировать поставщику.
• Производителю нужно обеспечить, чтобы ставки поставщика соответствовали расчетной стоимости детали и будущим целевым затратам.
• Затраты поставщика колеблются в течение года из-за валютных курсов и цен на драгметаллы.
• Поставщик получает компоненты от компании для контрактного производства и возвращает готовую деталь.

В прошлом компании использовали таблицы и электронную почту для сотрудничества с партнерами, что было сложно масштабировать и приводило к сотрудничеству только с несколькими «стратегическими» поставщиками. Учитывая сегодняшнюю цифровую среду, инструменты сотрудничества намного безопаснее, легче масштабируются и удобны для пользователя — особенно при использовании технологий Business 4.0: мобильности, когнитивной аналитики, ИИ и машинного обучения, облачных приложений и передовых решений кибербезопасности. Компании могут генерировать продвинутый анализ по всей базе поставщиков для лучшего понимания узких мест и областей улучшения при работе с партнерами.

Business 4.0 позволит компаниям использовать изобилие возможностей, переосмысливая более широкую организационную среду и передумывая потенциальные выгоды соответствующих коллаборативных отношений. Клиенты, поставщики и логистические провайдеры выиграют от расширенной интеграции и связности с бизнес-экосистемой.

Харри Дрейк — директор по вовлечению в TCS Global Supply Chain Consulting.