Три сценария подлинного сотрудничества в цепочке поставок

Это слишком знакомый сценарий:Acme Pen Co. запускает специальную серию перьевых ручек в 2021 году и производит 15000 экземпляров. Национальный розничный торговец Johnson Pen Co. имеет приоритет перед Acme и заказывает 12 000 ручек. Pen-Set из Мичигана также заинтересована и заказывает 5000 ручек, но Acme может поставить только оставшиеся 3000.

К концу года Джонсон продает только 10 000 ручек и возвращает 2 000 ручек. Позже Acme замечает, что Джонсон также заказал слишком много ручек ограниченным тиражом в прошлом году, и сожалеет, что не сотрудничал с ними в их планах продвижения на этот год.

В связи с пандемией COVID-19 в этом году появилось несколько статей о важности заключения соглашений о сотрудничестве с деловыми партнерами. Они подчеркивают важность сотрудничества как части реализации ключевых методов планирования, таких как интегрированное бизнес-планирование (IBP), планирование продаж и операций (S&OP), планирование потребности в материалах на основе спроса и, конечно же, совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR). . Наличие такого большого количества моделей планирования на выбор может сбивать с толку в ситуациях, когда бюджет ограничен для реализации новых возможностей сотрудничества с деловыми партнерами. Как узнать, принесет ли инструмент совместной работы пользу вашей среде цепочки поставок?

Определенные бизнес-среды могут значительно выиграть от разработки решения для совместной работы. Вот несколько примеров.

Производитель и продавец

В середине 90-х многие производители начали внедрять CPFR с ключевыми партнерами по розничной торговле. Он призвал разделить прогноз продаж между производителем и розничным продавцом (или дистрибьютором). Они обмениваются мнениями о том, что может повлиять на расхождения в прогнозе. Затем стороны согласовывают любые корректировки, которые необходимо внести, и позволяют прогнозам стать фактическими объемами будущих заказов. Это позволяет производителю иметь более точный прогноз спроса, в то же время давая розничному продавцу больше уверенности в том, что будущие заказы будут выполнены вовремя и в полном объеме. Компаниям следует рассмотреть возможность внедрения CPFR, когда:

• Есть частые изменения продукта (короткие жизненные циклы продукта), которые увеличивают риск чрезмерного инвентаря канала.
• У розничных продавцов часто проводятся рекламные акции. Производитель и продавец могут просматривать исторические данные и рекламные мероприятия, чтобы согласовать будущие объемы заказов для рекламных акций.
• Запасы ограничены, и в краткосрочной перспективе спрос, вероятно, превысит предложение.

Производитель и 3PL

Большинство крупных производителей внедрили возможности для сотрудничества со своими соответствующими сторонними поставщиками логистических услуг (3PL), получая доступ к виртуальным складам в своих средах планирования ресурсов предприятия (ERP). При работе с 3PL важно обеспечить точность инвентаризации для финансовой отчетности. Сотрудничество с 3PL особенно актуально, когда:

• Клиенты предъявляют чрезвычайно жесткие требования к срокам доставки.
• Товар часто перемещается между складами. Например, более тесное сотрудничество с 3PL разрешит проблемы, когда физическое получение товара имело место, но транзакция не отражалась в системе.
• Серийные продукты отслеживаются по всей цепочке поставок.
• Производитель использует консигнационную бизнес-модель, согласно которой финансовая собственность остается за производителем до тех пор, пока продукт не будет продан конечному потребителю.

Производитель и поставщик

Производители расширяют программы для реализации соглашений о сотрудничестве со своими поставщиками для снижения затрат и обеспечения доступности. Отношения сотрудничества часто распространяются на производственные операции поставщика с целью повышения эффективности процесса и снижения затрат. Компании выигрывают от сотрудничества с поставщиком, когда:

• Есть частые технические изменения, о которых необходимо сообщать поставщику.
• Производителю необходимо обеспечить соответствие предложений поставщика расчетной стоимости детали и будущим целевым расходам.
• Расходы поставщика колеблются в течение года в зависимости от курса обмена валюты и драгоценных металлов.
• Поставщик получает компоненты от компании для выполнения контрактного производства и возврата готового компонента продукта.

В прошлом компании использовали электронные таблицы и электронную почту для сотрудничества с деловыми партнерами, что оказалось трудно масштабировать и в результате сотрудничал только с несколькими «стратегическими» поставщиками. В сегодняшней цифровой среде инструменты для совместной работы намного безопаснее, проще масштабируются и удобны для пользователя, особенно при использовании таких технологий Business 4.0, как мобильность, когнитивная аналитика, искусственный интеллект и машинное обучение, облачные приложения и расширенная кибербезопасность. Компании могут проводить расширенный анализ базы поставок, чтобы лучше понять узкие места и области, в которых необходимо улучшить работу с деловыми партнерами.

Бизнес 4.0 позволит компаниям использовать множество возможностей, переосмысливая более широкую организационную среду и переосмысливая потенциальные преимущества соответствующих отношений сотрудничества. Клиенты, поставщики и поставщики логистических услуг получат выгоду от расширенной интеграции и взаимодействия с бизнес-экосистемой.

Гарри Дрейк - директор по взаимодействию в TCS Global Supply Chain Consulting.