Жизненная роль сервиса в построении новой экономики

Говорят, изменения — самый легкий способ выжить. Коронавирусная пандемия потрясла глобальные экономики, вызвала вызов и прервала цепочки поставок, заставив многие организации в период рефлексии.

Во многих случаях это уже привело к изменениям — не только в том, как люди будут работать в будущем, но и в том, как отрасль будет оперировать и строить устойчивость к будущим разрушительным угрозам.

Всё более очевидна необходимость ускорения цифровой трансформации в организациях, медленных к изменениям. Deloitte говорит, что бизнесу сегодня нужно «использовать технологии и данные для обеспечения роста, снижения затрат и эволюции в инсайт-драйвенную организацию». В этом заявлении ничего нового, за исключением того, что изменения теперь универсально навязаны всем. И изменения переформируют то, как бизнесы будут оперировать в новой экономике.

Кризис ускорил опору на триаж, форсируя бизнес-кейсы, где технологии могли бы быть развёрнуты так же легко, даже если традиционно это не была стандартная практика. Например, мы видели элементы триажа в определении: использовать внешнего полевого сервис-инженера, внутреннего сотрудника или цифровой workaround в областях вроде полевого сервисного обслуживания и поддержки. Понимаемо, сервисные организации стремятся отправлять человеческого техника только если абсолютно необходимо, пытаясь балансировать здоровье и безопасность с требованиями работы.

Кризис также стал полигоном для быстрого изменения и развёртывания цифровых инструментов, таких как Zoom и Zinc для коммуникации и коллаборации, а также использования цифровых медиа для поддержки онлайн-обучения внутри и с клиентами. И он заставил бизнес принимать быстрые решения, используя данные и технологии для определения оптимального использования человеческих ресурсов.

Если есть какое-то «хорошее» из глобальной трагедии COVID-19, то это то, что она разогнала бизнес-кейс для цифровой трансформации почти по всем отраслям. Поддержка такого рода постоянных инноваций требует базовой линии данных рано, для отслеживания и продолжения таких инициатив цифровой трансформации. Пандемия стала究极的 цифровым ускорителем, доведя цифровую трансформацию дальше за последние три месяца, чем за предыдущие 10 лет.

Некоторые области ускорились, другие отодвинуты. Куда они идут отсюда? И какие практики сформируют новую экономику по мере движения вперёд?

Перспектива экономической неопределённости теперь очень реальна, поэтому все организации будут искать операционные и стратегические преимущества. Как недавний отчёт Bain & Company предлагает, «big data и аналитика меняют всё». Мы слышали это много раз, но сегодня видим большую срочность. Организациям нужно предлагать что-то иное, что может управлять затратами и ресурсами эффективнее без ущерба качеству сервиса.

Растущий сдвиг к сервитизационным моделям может увидеть драматическое ускорение в этом направлении. Используя предиктивное обслуживание, организации предлагают клиентам сервисные контракты на основе исходов, фокусируясь на аптайме оборудования и доставке сервиса вместо более традиционного реактивного подхода.

Исследование Bain & Company показывает, что ведущие европейские OEM стремятся более чем удвоить свою долю выручки от передовых сервисных моделей до 47% к 2024 г. Из опрошенных производителей 100% говорят, что планируют предлагать предиктивное обслуживание к 2024 г. 95% планируют предоставлять удалённое обслуживание, и 95% будут предлагать сервисы операционной эффективности.

Вызов: как производителям сделать это быстро и эффективно? Каждая организация будет на разных стадиях и с разными навыками. Контракты будет сложно проектировать и переговаривать. Обеспечение ценности и минимизация риска будут сложны. Как предлагает Bain, успешные компании решат эти вызовы, делая четыре вещи хорошо: «Они понимают, что клиенты ценят больше всего от оборудования в конкретной производственной настройке. Они также инвестируют в аналитические возможности, развивают навыки ценообразования и управления контрактами для новой сервисной модели, и фокусируются рано на масштабировании производительных сервисов через организацию».

Продвинутые сервисные контракты могут стать большой частью этого усилие, делая возможным для организаций убрать сложность в том, как оборудование поддерживается и сервируется. Конечно, правильное управление такими контрактами требует инфраструктуры, а также изменения в том, как организации строят, маркетируют, продают и исполняют с сквозной видимостью.

Продвинутые контракты могут быть «win-win сценарием для производителей оборудования и их клиентов», говорит Bain. «Пока улучшая эффективность и надежность для клиентов, производительные контракты увеличивают конкурентное преимущество OEM, поднимают сервисную выручку и растут долю пула сервисной прибыли. И сервисные отношения, построенные на улучшении клиентской продуктивности, увеличивают лояльность».

Это привлекательное предложение для сейчас и будущего, ставящее сервисные команды в центр и создающее устойчивость, если другая пандемия или глобальный дираптор ждут за углом.

Сумаир Датта — индустрийный аналитик и старший директор глобальной трансформации клиентов в ServiceMax.