Почему сервис становится новым двигателем прибыли для бизнеса

Мы живем в мире «сервиса как чего-то». Сейчас очередь дошла до сервисных отделов: их автоматизируют, соединяют сквозным путем и насыщают аналитикой. (Музыка для моих ушей, так как я руковожу операцией Professional Services Sony в Европе). Традиционно сервисные отделы производителей были Золушками в большинстве крупных организаций. Они обычно одна из последних частей бизнеса, которые модернизируют, или могут рассматриваться как второстепенные разными частями организации. Фактически, можно утверждать, что сервис как линия бизнеса даже немного опоздала к подвижке «as-a-service».

И вы бы правы. Но в отличие от других линий бизнеса, уже извлекающих выгоду из этой модели, сам сервис становится богатым новым потоком выручки и даже полностью новой бизнес-моделью для производителей. Вместо продажи промышленного оборудования покупателю, производители могут сдавать его в аренду и взимать плату за ремонт, мониторинг или обслуживание. (Просто сделать и продать что-то теперь считается позитивно старомодным...).

В Sony мы видим растущий спрос клиентов на управляемые сервисы, особенно у наших клиентов из 방송-вещания, которые хотят контракты на управляемые сервисы вместо ремонта по поломке. Уверен, то же самое для многих других типов производителей. Если затем добавить IoT в долгосрочной перспективе, это пойдет еще дальше: сенсоры и устройства, подключенные к интернету, будут поддерживать коммуникацию между пользователями, производителями, продуктами и сервис-провайдерами для проактивного обслуживания до того, как что-то сломается.

Продукт как сервис — выигрыш для клиентов и производителей. Клиенты получают гарантию первоклассного сервиса, экспертизу по его поддержке и избегают больших предварительных капитальных затрат, а производители получают регулярный поток выручки и видимость в любые «горячие точки» продукта до их возникновения. (Например, мы поддерживаем более 6200 различных продуктов по многолетним сервисным обязательствам с тысячами клиентов. Как вы можете представить, этот тип видимости крайне ценен).

С большинством компаний, борющихся за рост продаж нового оборудования в глобальном масштабе, проницательные бизнес-лидеры находят, что их сервисные отделы могут быть гораздо более прибыльными, чем когда-либо. Это одна из причин — сервитизация компаний как новая модель выручки — которая заставляет CEO смотреть на свои сервисные отделы в совершенно новом свете с мышлением, ориентированным на доход от сервиса.

Мое личное мнение: сервис — это на самом деле продукт. Со временем, думаю, мы начнем видеть гораздо более широкое понимание и оценку этого факта. Но это займет время. Преобладала бизнес-модель, основанная на вкладе больших усилий в оптимизацию прибыли от продаж. Все после этого, включая сервис, было о минимизации затрат.

Сдвиг сейчас идет к бизнес-модели, основанной на результатах, где сервис-провайдеры verpflichtются предоставлять заранее определенные уровни сервиса и цены, согласованные с требованиями клиентов. Это подразумевает более долгосрочное мышление и определение результатов и отношений: это видно в все больших отраслях, когда люди начинают исследовать, как перейти к моделям, основанным на результатах. Рынок начал ставить под сомнение идею, что, возможно, старые способы не обязательно лучшие.

Конечно, для этого должны быть определенные компоненты. Нужно понимать людей, процессы и условия результатов. И у вас должна быть система, способная это вместить. В Sony мы используем ServiceMax как платформу управления полевым сервисом для 24 стран Европы. Она поддерживает наш переход к модели регулярной выручки, основанной на результатах (не говоря уже о бизнес-выгоде более 1 млн евро для Sony и её клиентов через раннее обнаружение потенциальных горячих точек в сервисных требованиях продукта, увеличение скорости разрешения и оптимизацию сквозных сервисных процессов). Это также означает, что наши техники могут иметь 360-градусный сквозной вид отношений с клиентами, включая инсайты в продукты, управление контрактами, историю, а также способствуя лучшему взаимодействию с клиентами и стандартизации процессов.

Для производителей это более долгосрочный взгляд, но это происходит сейчас вокруг нас. Поскольку бизнес-ландшафт изменился, так изменились и требования клиентов. Время для производителей свежим взглядом оценить, какая сервисная стратегия лучше подходит их организации и потребностям клиентов.

Например, мы теперь продаем бизнес-решения гораздо более широкому кругу клиентов, чем когда-либо: корпоративное образование, здравоохранение для удаленных 3D-операций, цифровое кино. Во многих случаях инженерные навыки, необходимые для поддержки некоторых продуктов, просто недоступны у клиента. Теперь от нас ожидают доставку этой экспертизы и это с гораздо более клиентоориентированным подходом, чем просто предоставление оборудования. Уверен, то же для других производителей.

Я бы поощрил вас посмотреть на свой сервисный отдел и его полный потенциал свежим взглядом. Вооружайте команды продаж последними планшетами Sony, iPad и гаджетами для их усиления. Но снимите блиндеры и ограниченное определение роли вашей сервисной команды, иначе вы не только будете недослуживать клиентов, но и оставляете деньги на столе.

Джон Купер — Генеральный менеджер, Сервис и Поддержка, Sony Professional Solutions Europe.

Следите за @ManufacturingGL и @NellWalkerMG