Just Enough Desirable Inventory (JEDI): умные стратегии для избежания кризиса

Т. Гордон, CPIM-F

Покрывающая строка Киплинга: «Но стоять и быть неподвижным к Биркенхедской дрели — это чертова трудная пуля для жевания»[1], вероятно, суммирует чувства большинства производственных профессионалов, когда они рассматривают беспорядки, которые являются текущими каналами поставок. Эта ситуация была усугублена тем, что большинство инвентарных моделей являются версиями «Just In Case» (На всякий случай); причиной является то, что ни один менеджер не любит рисковать пропуском важной поставки только для соответствия обобщенной философии.

Деминг дает своевременное предупреждение: «Опасно копировать». [2]

Инвентарь — проблема для большинства производителей, особенно если он сидит на корабле за пределами Лос-Анджелеса или застрял в Суэцком канале.

У вас либо слишком много, либо, более вероятно, у вас недостаточно^[3]. Вопрос, который большинство людей, кажется, не задают: «Сколько инвентаря у нас должно быть по политике?» JEnough Desirable Inventory ^[4] — это подготовка почвы для установления этой политики и сопутствующих уровней инвентаря, достижение целей этой политики и затем обеспечение того, что есть эффективные измерения для проверки того, что политика работает и работает как запланировано. В двух словах, Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй), примененное к инвентарю.

Ценность инвентаря

Многие люди не осознают, но миллионно-долларовый проект может быть заторможен из-за отсутствия компонента стоимостью в несколько долларов. ^[5] «Ценность» дефицита для компании составляет миллион долларов. Причина в том, что счет не будет оплачен, пока продукт не отгружен. До этого времени продукт с дефицитом — это просто элегантно спроектированная куча затрат, даже если отсутствие простого предупреждающего ярлыка — причина задержки отгрузки. С другой стороны, инвентарь — не актив; это настоящая боль в шее.

Бухгалтери считают инвентарь на активной стороне баланса, и это говорит мне, в моем упрощенном понимании, что инвентарь имеет какую-то внутреннюю ценность. Что его можно продать, чтобы заработать деньги. Мой взгляд может быть наивным, но так же наивен и взгляд GAAP. Я должен быть более комфортным с точкой зрения Activity Based Costing [ABC], но это тоже не GAAP. Ни один метод не учитывает скорость — темп, с которым сырье и компоненты могут быть превращены во что-то продаваемое — и это должно составлять фундаментальный недостаток. Чтобы увидеть ошибку в традиционном мышлении более ясно, мы должны изучить три стадии инвентаря в производственной организации:

• Сырье. Действительно, сырье и компоненты имеют перепродажную стоимость. Однако шансы есть, что вы не сможете получить за них столько, сколько заплатили. Это особенно верно для компонентов, сделанных специально для вас. Кто еще их захочет? При оценке сырья уравнение должно быть примерно таким:

Рыночная цена – [стоимость хранения + стоимость доставки новому покупателю]

Так вы можете разумно оценить сырье. Компоненты могут быть другими. Если они могут использоваться только в вашем процессе, то ценность для постороннего нулевая; если они пригодны в других местах, должно использоваться уравнение сырья. Паническая покупка по премиальным ставкам в этот кризис просто повысит цену готовой продукции, вероятно, до неэкономического уровня.

• Полуфабрикаты. По сути, нулевая стоимость, если вам не повезло. Стоимость сырого лома, если не повезло. Это полный миф думать, что Work in Progress (WIP) и полуфабрикаты имеют какую-то ценность за пределами завода. Стоимость, да, Ценность, нет. Полезность WIP обратна длине времени, пока оно WIP. Если продукт отменен или выходит из моды, пока он в работе, у вас снова куча элегантно спроектированного мусора.
• Готовая продукция. Если вы можете их продать — отлично. Снова, ценность готового продукта обратна длине времени, пока он на складе. Чем дольше он на складе, тем меньше у него ценность. «Steady Eddy» ^[6] может навести хавок своим вилочным погрузчиком, товары могут портиться, «пропадать» и всякое такое. Рассмотрите баланс производителя каретных хлыстов в конце года до изобретения автомобиля. Или, более вероятно, производителя сигарет за день до того, как люди наконец поймут, что сигареты убивают!

И, конечно, чтобы прийти к вымышленному пункту баланса, вы должны заплатить кому-то, чтобы посчитать и проаудировать его.

Инвентарь, тогда, не все то, чем кажется. Обычно он переоценен. Он может парализовать компанию и другими способами. Вы должны где-то хранить инвентарь, вы должны его перемещать, охранять, обогревать, освещать, учитывать, выдавать и принимать. ^[7] Все затратные активности. Идея нулевого инвентаря очень притягательна — если у вас его нет, вам не нужно о нем беспокоиться. Верно!

С другой стороны, инвентарь можно рассматривать как полицию. Если вы напились любимого напитка и должны ехать домой, полиция — последние люди, которых вы хотели бы видеть. Если вы в беде, то они — единственные люди, которых вы хотите видеть. Когда вам нужны детали или сырье, инвентарь — спасение, как местные менты ^[8], когда вас грабят. Мы на другом крайности сейчас — Just In Case Inventory (Инвентарь на всякий случай). Наполните склад всем, что мы, вероятно, понадобимся или сможем продать. Это, очевидно, тоже не сработает.

Кажется аксиоматичным, что должен быть баланс в уровне инвентаря. Некоторое счастливое среднее между «дефицитами» и «избытками», которое могло бы быть достигнуто с немного мысли. Уровень должен быть найден, чтобы удовлетворить потребности компании, когда у компании есть эти потребности. Средний путь, который не отправит компанию в банкротство и не будет означать, что каждый заказ клиента рассматривается как полная неожиданность, тем самым удлиняя лид-таймы, пока закупки пытаются получить необходимый материал. Средний путь — Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Трудная часть — найти его для каждого бизнеса, потому что то, что работает в одной ситуации, как предупредил Деминг, безусловно, потерпит неудачу в другой. Каждая компания должна иметь метод, которым она может определить свою инвентарную политику, тем самым решить, сколько инвентаря ей действительно нужно.

Трудность в нахождении методологии

Нет панацеи для инвентарных проблем, нет «волшебной пули», потому что инвентарь — не проблема. Неподходящий уровень инвентаря — симптом чего-то другого, обычно отсутствия стратегии и очень часто даже не связанного со складом или хранилищем. Эти симптомы могут и должны использоваться, чтобы добраться до корневой причины/причин проблем примерно так же, как врач использовал бы симптомы — катясь по полу, хватаясь за голень, красное лицо, слезы и громкие крики — чтобы диагностировать сломанную ногу. Врач, который просто запихал бы кляп пациенту с сломанной ногой, чтобы остановить крики, не получил бы много постоянных клиентов. Возможно? [Это действительно подход, чаще всего принимаемый для решения инвентарных проблем, и «врачи» кажутся получают много повторного бизнеса. Всего лишь момент размышления, чтобы спросить, сколько пользователей ERP являются Классом А — их не так много.]

Мы живем в эпоху «систем» и «решений», поэтому неприятно думать, что может не быть «системы» для снижения инвентаря, настоящей волшебной пули. Правда в том, что MRP и JIT и тому подобное неуклонно снижали инвентарь, по крайней мере в теории. Пользователь ERP Класса C, вероятно, увидит разумное снижение уровня инвентаря с небольшой удачей, но для того, чтобы это снижение было постоянным, есть ужасно много работы. JIT тоже снизит инвентарь, но для того, чтобы снижение было реальным, есть намного больше. ^[9] Когда вы решаете инвентарь слепо или наивно, все, что вы создаете — это локальные оптимумы. Паническая покупка в текущем кризисе создает классический локальный оптимум.

Самая валидная модель для демонстрации реальных последствий снижения инвентаря — знаменитая «Река инвентаря». Идея, конечно, японская: на Западе мы, кажется, забыли ценность истории и аналогии. Мы любим видеть всё, сведенное к логическому силлогизму. ^[10] В аналогии Реки инвентаря уровень воды в реке представляет уровень инвентаря в бизнесе. Не требует много мастерства или предусмотрительности плыть лодкой [бизнес] вниз по реке, когда вода высокая. «Камни» все спрятаны на дне реки далеко из зоны вреда. «Камни» представляют такие вещи, как:

• Плохое планирование
• Текучесть кадров и прогулы
• Высокие уровни брака
• Плохие закупочные практики
• Плохое обучение
• Плохое обслуживание
• Неточные данные
• Неполный обзор контрактов
• Неподходящие методы списания инвентаря
• Плохое прогнозирование
• Низкое качество
• COVID сбои

Если уровень воды падает, как в настоящем кризисе, пилот лодки должен быть гораздо более искусным. Пилот должен научиться избегать камни. Камни, к сожалению, факт жизни. В промышленности снижение уровня инвентаря означает, что менеджмент и рабочие должны решить «камни». Есть много, что можно сделать, чтобы смягчить эффект камней, но не давайте себе уйти в ложное чувство безопасности. Камни никогда не уходят, так же как будет другой кризис после COVID: возможно, международная беспорядок, предложенный в отчете Национального разведывательного совета «Global Trends 2040»? Лучший обслуженный станок иногда ломается, лучшая запланированная доставка может быть задержана на I-70 или разорвана на компоненты столкновением с цистерной. Самый верный сотрудник может иметь богатую тетю, которая умирает, оставляя достаточно денег, чтобы есть лотосов в Каймановых островах. ^[11] Компания, планирующая камни, процветет, компания, игнорирующая их, заплатит очень высокую цену, действительно.

На тактическом уровне JEDI помогает с камнями, потому что его фокус не на инвентаре как таковом, его фокус на исцелении основной болезни, из которой несоответствующий инвентарь — один из симптомов. Хотя инвентарь, как я сказал, всего лишь один из симптомов, это обычно тот, который замечают. Например, корневая проблема может быть некорректными параметрами в файле Item Master ERP-системы, но кто это заметит? Гора инвентаря, однако, — это что-то, над чем люди спотыкаются и задают вопросы вроде: «Почему у нас 1000 лет запаса готовой бетонной смеси?» ^[12] Как общее правило, управление инвентарем по позициям выполняется лучше, чем агрегатное управление инвентарем. ^[13] JEDI касается обоих, потому что JEDI работает на всех трех уровнях в бизнесе: стратегическом, тактическом и операционном. Он ставит под вопрос практику компании на всех этих уровнях. На стратегическом уровне он спрашивает, получен ли уровень инвентаря из намеренной компании политики. На тактическом уровне он спрашивает, были ли эти политики реализованы. На операционном уровне он спрашивает, работают ли реализованные политики. Круг закрывается сравнением достигнутых результатов с результатами, ожидаемыми от определенных инвентарных политик.

---

[1] Руярд Киплинг, «Солдаты и моряки»

[2] У. Эдвардс Деминг, «Выход из кризиса», MIT, 1982, стр. 129.

[3] Хуже. Вы думаете, что у вас есть, но не можете найти!

[4] JEDI только касательно связан с «ЗВЕЗДНЫМИ ВОЙНАМИ». Ранние в Алжирской больничной проекте, пока мы строили лагерь для рабочих, у нас было 1 телевизор и 1 видеокассета — «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ». Мы смотрели это каждую ночь — нечего было делать другого — и в итоге могли смотреть без звука!

[5] Это один из тех фактов жизни, которые можно по-настоящему выучить только из горького опыта. Если вы когда-либо пропускали корабль или чартерили джамбо-джет, это смущение никогда не покидает вас, НО вы не совершаете эту ошибку снова!

[6] Steady Eddy был водителем вилочного погрузчика моего знакомства. Его любимое времяпрепровождение — играть в NASCAR по складу на вилочном погрузчике. Мы не могли понять уровень повреждений готовой продукции, пока не поймали его с поличным.

[7] Сколько производственных компаний, по сути, являются «компаниями по перемещению материалов»? Основные компоненты производства, как время перемещения и время очереди, упускаются, потому что мы были обусловлены их принимать. Мы гораздо более склонны работать над снятием секунд с процесса, чем адресовать часы ожидания или очереди, связанных с этим процессом.

[8] Северно-британский сленг для полиции.

[9] Реальный кейс. Компания А поставляет пленку компании B. Компания B покупает по blanet-ордеру, давая А 1 месяц твердый, 1 месяц условный, 1 месяц рекомендательный. Всё работает. Исполнитель в B пробегает глазами книгу о JIT в аэропорту. Решает внедрить JIT на основе ежедневных поставок. Они договорились о небольшом повышении цены с А для ежедневных поставок. У А проблема — горная цель и популярный туристический район между двумя заводами. А не может реалистично гарантировать ежедневные поставки вовремя. B предлагает А использование одного из их теперь пустых складов и, потому что они не почувствовали, что уместно сокращать складской персонал, предлагают его и задействовать. А поставляет, как раньше, на склад B. Персонал B вызывает материал по мере необходимости. Ничего не изменилось, кроме А получает немного более высокую цену, а B не держит инвентарь на книгах. Это то, что происходит, когда вы позволяете кому-то полу-внедрить систему без измерения эффективности. Или, возможно, это просто симптом допуска исполнителей читать книги в аэропортах.

[10] К сожалению, силлогизм часто:

Что-то должно быть сделано

Это что-то

Поэтому, давайте сделаем это.

Авторы, Линн и Джей, в «Да, премьер-министр» называют это «логикой политиков». Те из нас, кто работал в промышленности, однако, узнают процесс мышления. Мы склонны называть это «вкусом месяца» и знаем, что, если мы будем молчать и держать головы низко, менеджмент внедрит другой «вкус» в следующем месяце.

[11] Теннисон выразил это довольно хорошо в «Песни лотоедов»:

«Смерть — конец жизни; ах, почему

Должна жизнь весь труд быть?»

[12] К сожалению, это не так безумно, как кажется. Я полностью помню, как спрашивал одного CFO, почему у него есть инвентарный код для готовой бетонной смеси. Его ответ: «Чтобы мы могли отслеживать его в инвентаре», заставил меня усомниться в моем рассудке.

[13] Агрегатное управление инвентарем касается:

• Потока и вида требуемого инвентаря
• Шаблонов спроса и предложения
• Роли инвентаря в организации
• Целей управления инвентарем
• Затрат, связанных с инвентарем.

Управление инвентарем по позициям касается:

• Отдельных позиций
• Как позиции контролируются
• Как и когда разместить заказ на позицию