Не превращайте кризис в пантомиму - исследуйте концепцию достаточного количества необходимого инвентаря [JEDI!]

Т. Гордон, CPIM-F

Пронзительная фраза Киплинга:«Но стоять и стоять на месте перед дрелью Биркенида - чертовски трудная пуля для пережевывания» [1], вероятно, суммирует чувства большинства профессионалов производства, когда они рассматривают беспорядки, которые являются текущими каналами поставок. Эта ситуация усугубляется тем фактом, что большинство моделей инвентаризации являются версиями «На всякий случай»; Причина в том, что ни один менеджер не любит рисковать пропустить важную партию только из-за общей философии.

Деминг своевременно предупреждает:«Копировать опасно». [2]

Инвентарь - проблема для большинства производителей, особенно если он стоит на корабле за пределами Лос-Анджелеса или застрял в Суэцком канале.

У вас либо слишком много, либо, что более вероятно, вам не хватает ^[3] . Вопрос, который большинство людей, похоже, не задает:«Сколько запасов мы должны иметь в соответствии с политикой ? » J ust E нет D желанный я nventory ^[4] заключается в подготовке почвы для создания этой политики и связанных с ней уровней инвентаризации, достижении целей этой политики и затем обеспечении наличия эффективных измерений для проверки того, что политика действует и работает в соответствии с планом. Короче говоря, планирование-выполнение-проверка-действие применительно к инвентарю.

Ценность инвентаря.

Многие люди не понимают, что проект стоимостью в миллион долларов может быть задержан из-за отсутствия компонента стоимостью несколько долларов. ^[5] «Стоимость» дефицита для компании составляет миллион долларов. Причина в том, что счет не будет оплачен до тех пор, пока товар не будет отгружен. До этого времени дефицитный продукт представляет собой просто элегантно спроектированную кучу ненужного мусора, даже если отсутствие простой предупреждающей этикетки является причиной задержки доставки. С другой стороны, запасы не являются активом; это настоящая боль в шее.

Бухгалтеры подсчитывают запасы на стороне активов в балансе, и это говорит мне, в моей упрощенной интерпретации, что запасы имеют некоторую внутреннюю стоимость. Что его можно продать, чтобы заработать деньги. Моя точка зрения может быть простодушной, но такова точка зрения GAAP. Мне должно быть удобнее смотреть на калькуляцию затрат на основе деятельности [ABC], но это тоже не GAAP. Ни один из методов не учитывает скорость - скорость, с которой сырье и компоненты могут быть превращены во что-то продаваемое - и это должно составлять фундаментальный недостаток. Чтобы более четко увидеть ошибку в традиционном образе мышления, мы должны изучить три этапа инвентаризации в производственной организации:

• Сырье. Действительно, сырье и комплектующие имеют стоимость при перепродаже. Однако велика вероятность, что вы не сможете получить за них столько, сколько заплатили. Это особенно верно в отношении компонентов, которые были созданы специально для вас. Кому еще они понадобятся? При оценке сырья уравнение должно выглядеть примерно так:

Рыночная цена - [стоимость в магазинах + стоимость доставки новому покупателю]

Так можно разумно оценить сырье. Компоненты могут быть разными. Если их можно использовать только в вашем процессе, тогда ценность для постороннего равна нулю; если они могут быть использованы где-либо еще, тогда следует использовать уравнение для сырья. Панические закупки по повышенным ценам во время этого кризиса просто поднимут цены на готовую продукцию, вероятно, до уровня, который является нерентабельным.

• Часть закончена. По сути, нулевое значение, если вам не очень повезет. Стоимость сырого лома, если это не так. Это полный миф - думать, что незавершенное производство и незавершенные изделия имеют какую-либо ценность за пределами фабрики. Стоимость - да, Стоимость - нет. Полезность WIP зависит от времени, в течение которого это WIP. Если продукт будет отменен или выйдет из моды, пока он находится в стадии разработки, у вас снова будет куча элегантно спроектированного мусора.
• Готовая продукция. Если вы можете продать их, это здорово. Опять же, стоимость готового продукта зависит от времени, в течение которого он остается на складе. Чем дольше он находится на складе, тем меньше ценность. «Устойчивый вихрь» ^[6] может нанести ущерб его вилочному погрузчику, товары могут испортиться, «потеряться» и многое другое. Рассмотрим баланс производителя хлыста для багги на конец года до изобретения автомобиля. Или, что более вероятно, производитель сигарет за день до того, как люди наконец поймут, что сигареты убивают вас!

И, конечно же, чтобы получить фиктивную статью баланса, вы должны заплатить кому-то за ее подсчет и проверку.

Таким образом, инвентарь - это еще не все, чем его придумывают. Обычно он переоценен. Это может нанести вред компании другими способами. Вы должны где-то хранить инвентарь, вы должны его перемещать, охранять, нагревать, зажигать, учитывать, выдавать и получать. ^[7] Все действия по добавлению стоимости. Идея нулевых запасов очень привлекательна - если у вас их нет, вам не о чем беспокоиться. Верно!

С другой стороны, инвентарь можно рассматривать как полицию. Если у вас есть кожа, набитая вашим любимым напитком, и вы должны ехать домой, полиция - это последнее, кого вы хотели бы видеть. Если у вас проблемы, то вы хотите видеть только их. Когда вам нужны запчасти или сырье, инвентарь - это находка, как и местные шалуньи ^[8] когда тебя ограбили. Мы сейчас на другом полюсе - инвентаризация на всякий случай. Заполните склад всем, что нам может понадобиться или что мы можем продать. Очевидно, это тоже не сработает.

Кажется аксиомой, что должен быть баланс в уровне запасов. Некоторая золотая середина между «дефицитом» и «долгим сроком», которую можно было бы достичь, немного подумав. Должен быть найден уровень, удовлетворяющий потребности компании, когда у компании есть эти потребности. Срединный путь, который не приведет к банкротству компании и не будет означать, что каждый заказ клиента будет рассматриваться как полная неожиданность, тем самым увеличивая время выполнения заказа, пытаясь получить необходимые материалы. Средний путь - это «Достаточно желаемого инвентаря» [JEDI]. Сложнее всего найти это для каждого бизнеса, потому что то, что работает в одной ситуации, как предупреждал Деминг, несомненно, не сработает в другой. У каждой компании должен быть метод, с помощью которого она может определять свою собственную политику в отношении запасов, тем самым решая, сколько запасов ей действительно нужно.

Сложность поиска методологии.

Нет панацеи от проблем с инвентарем, нет «волшебной пули», потому что инвентарь - не проблема. Несоответствующий уровень запасов - это симптом чего-то другого, как правило, отсутствия стратегии и, очень часто, даже не связанного с магазинами или складскими помещениями. Эти симптомы можно и нужно использовать для выяснения первопричины проблемы, во многом так же, как врач использовал бы такие симптомы, как катание по земле, хватание за голень, красное лицо, слезы, текущие и громкие. кричит, чтобы диагностировать сломанную ногу. Врач, который просто заткнул рот пациенту, страдающему сломанной ногой, чтобы остановить крик, не получил много повторений. Возможно? [Это действительно подход, наиболее часто используемый для инвентаризации, и «доктора», похоже, получают очень много повторных заказов. Достаточно немного подумать, чтобы спросить, сколько пользователей ERP относятся к классу A - их не так много.]

Мы живем в эпоху «систем» и «решений», поэтому неприятно думать, что может не быть «системы» для сокращения запасов, настоящей волшебной пули. Это правда, что MRP, JIT и тому подобное неизменно сокращали запасы, по крайней мере, теоретически. Пользователь ERP класса C, вероятно, увидит разумное снижение уровня запасов при небольшой удаче, но для того, чтобы это сокращение было постоянным, необходимо проделать очень много работы. JIT также сократит запасы, но для того, чтобы это сокращение было реальным, нужно гораздо больше. ^[9] Когда вы занимаетесь инвентаризацией вслепую или наивно, все, что вы создаете, является локальным оптимумом. Панические покупки в условиях нынешнего кризиса создают классический локальный оптимум.

Наиболее действенной моделью, демонстрирующей реальные последствия сокращения запасов, является знаменитая «река запасов ». Идея, конечно же, японская:на Западе кажется, что мы забыли о ценности истории и аналогий. Нам нравится, когда все сводится к логическому силлогизму. ^[10] В аналогии с рекой запасов уровень воды в реке представляет собой уровень запасов на предприятии. Чтобы плыть на лодке [по делу] по реке, когда вода высока, не требуется большого мастерства или предусмотрительности. Все «камни» спрятаны на дне реки в надежном месте. «Камни» обозначают такие вещи, как:

• Плохое расписание.
• Текучесть кадров и прогулы
• Высокий уровень брака
• Плохая практика закупок.
• Плохая подготовка
• Плохое обслуживание
• Неточные данные
• Неполная проверка контракта.
• Несоответствующие методы освобождения запасов.
• Плохие прогнозы
• Низкое качество
• Распространение COVID

Если уровень воды упадет, как в нынешнем кризисе, то пилот лодки должен быть более опытным. Пилот должен научиться избегать камней. К сожалению, камни - это реальность. В промышленности снижение уровня запасов означает, что руководство и рабочие должны заняться «камнями». Вы можете многое сделать, чтобы смягчить воздействие камней, но не поддавайтесь ложному чувству безопасности. Камни никогда не исчезнут, так же как после COVID будет еще один кризис:возможно, международные беспорядки, предложенные в отчете Национального совета по разведке «Глобальные тенденции 2040»? Самая хорошо обслуживаемая машина время от времени выходит из строя, наилучшим образом запланированная доставка может задерживаться на I70 или быть взорвана на составляющие его молекулы, столкнувшись с бензозаправщиком, у самого лояльного сотрудника может быть богатая тетя, которая умирает, оставляя достаточно денег, чтобы съесть лотос на Каймановых островах. ^[11] Компания, планирующая добычу камней, будет процветать, а компания, которая их игнорирует, действительно заплатит очень высокую цену.

На тактическом уровне JEDI помогает с камнями, потому что его внимание сосредоточено не на инвентаре как таковом, а на лечении основного заболевания, одним из симптомов которого является несоответствующий инвентарь. Хотя инвентаризация - это, как я уже сказал, лишь один из симптомов, обычно его замечают. Например, основная проблема может заключаться в неправильных параметрах, установленных в файле Item Master системы ERP, но кто это заметит? Однако горы инвентаря - это то, что люди склонны опускать и задавать вопросы вроде:«Почему у нас есть 1000-летний запас товарного бетона?» ^[12] Как правило, управление товарными запасами выполняется лучше, чем совокупное управление запасами. ^[13] JEDI заботится обоим, потому что JEDI работает на всех трех уровнях бизнеса:стратегическом, тактическом и оперативном. Это ставит под сомнение практику компании на всех этих уровнях. На стратегическом уровне он спрашивает, является ли уровень запасов результатом продуманной политики компании. На тактическом уровне он спрашивает, были ли реализованы эти политики. На операционном уровне он спрашивает, работают ли реализованные политики. Круг замыкается сравнением достигнутых результатов с результатами, ожидаемыми от определенных политик инвентаризации.

---

[1] Редьярд Киплинг, «Солдат и моряк тоже»

[2] У. Эдвардс Деминг, «Выйти из кризиса», MIT, 1982, стр. 129.

[3] Хуже. Вы думаете, что оно у вас есть, но не можете его найти!

[4] JEDI лишь косвенно связан со «ЗВЕЗДНЫМИ ВОЙНАМИ». В начале проекта «Алжирская больница», когда мы строили лагерь для рабочих, у нас был 1 телевизор и 1 видеокассета - «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ». Мы смотрели это каждую ночь - больше нечего было делать - и в конце концов смогли смотреть это без звука!

[5] Это один из тех жизненных фактов, который можно по-настоящему усвоить только на горьком опыте. Если вы когда-нибудь пропустили корабль или арендовали большой реактивный самолет, смущение никогда не покинет вас, НО вы больше не совершите эту ошибку!

[6] Стэди Эдди был моим знакомым водителем погрузчика. Его любимым занятием было играть в NASCAR по магазинам на своем погрузчике. Мы не могли понять степень повреждения готовой продукции, пока не поймали его с поличным.

[7] Сколько производственных компаний фактически занимаются перевозкой материалов? Основные компоненты производства, такие как время переезда и время ожидания в очереди, упускаются из виду, потому что мы были вынуждены их принять. Мы с гораздо большей вероятностью будем работать над сокращением секунд процесса, чем над часами ожидания или времени ожидания в очереди, связанными с этим процессом.

[8] Сленговый термин для обозначения полицейских в Северной Британии.

[9] Пример из реальной жизни. Компания A поставляет пластиковую пленку компании B. Компания B покупает общий заказ, давая фирме A 1 месяц консультации, 1 месяц ориентировочно, 1 месяц. Все работает. Руководитель в кратком обзоре B читает книгу о JIT в аэропорту. Решает внедрить JIT на основе ежедневных поставок. Они договорились о небольшом повышении цен с компанией А, чтобы обеспечить ежедневные поставки. У А есть проблема - горный массив и популярный туристический район между двумя заводами. На самом деле A не может гарантировать своевременную ежедневную доставку. B предлагает A использовать один из их теперь пустых складов и, поскольку они не считали целесообразным сокращать штат складского персонала, предлагает также укомплектовать складскими помещениями. A доставляет, как и раньше, на склад B. Персонал B отзывает материал по мере необходимости. Ничего не изменилось, за исключением того, что A получает немного более высокую цену, а B не имеет запасов в книгах. Вот что происходит, когда вы позволяете кому-то частично внедрить систему без измерения эффективности. Или, возможно, это просто симптом того, что руководителям разрешают читать книги в аэропортах.

[10] К сожалению, силлогизм часто встречается:

Что-то нужно сделать

Это что-то

Поэтому давайте сделаем это.

Авторы Линн и Джей в «Да, премьер-министр» называют это «логикой политиков». Тем не менее, те из нас, кто работал в промышленности, признают мыслительный процесс. Мы склонны называть это «ароматом месяца» и знаем, что, если мы будем молчать и опускать голову, руководство представит еще один «вкус» в следующем месяце.

[11] Теннисон довольно хорошо изложил это в «Песне Пожирателей Лотоса»:

«Смерть - это конец жизни; ах, почему

Должна ли вся жизнь быть трудом? »

[12] К сожалению, это не так глупо, как кажется. Я хорошо помню, как спросил одного финансового директора, почему у него есть инвентарный код товарного бетона ». Его ответ:«Чтобы мы могли отслеживать это в инвентаре», заставил меня усомниться в собственном здравомыслии.

[13] Управление совокупными запасами касается:

• Поток и вид необходимого инвентаря.
• Структура спроса и предложения.
• Роль инвентаря в организации
• Цели управления запасами
• Затраты, связанные с инвентарем.

Управление запасами предметов:

• Отдельные элементы
• Как контролируются элементы
• Как и когда разместить заказ на товар