Нет универсального решения: решение проблем пищевой промышленности

Бизнесы, которые приносят еду и напитки на наши столы, сталкиваются с периодом фундаментальных изменений, беспрецедентных по своей скорости и масштабу.

Исторически пищевая промышленность была плодородной почвой для инноваций, будь то в производстве, сохранении и упаковке, разработке новых групп продуктов или новых розничных моделей. Но отрасль всегда контролировала ситуацию — и часто критиковалась за это. Но теперь компаниям приходится навигировать в поперечных ветрах, которые не по их выбору — есть значительные изменения в потребительских предпочтениях, закупках и поставках, путях к рынку и новые вызовы от инновационных конкурентов.

Многие из этих трендов тянут компании в разных и конфликтующих направлениях, и в отрасли с низкими маржами и высокими объёмами тренд не обязан захватывать большую часть рынка, чтобы быть серьёзно разрушительным.

Потребители, в трудные времена, более чем обычно чувствительны к цене, но с другой стороны, растёт спрос на новое и необычное, на продукты с «подлинностью» и происхождением, этичные продукты и с меньшей упаковкой. «Растительное» питание, от иногда вегетарианского до полного веганства, становится всё более значимым, как и свежая продукция. Продукты, ранее считавшиеся «премиальными» и ценившиеся соответственно, теперь становятся мейнстримом. Это создаёт новые возможности для малых, специализированных брендов, но только если они смогут согласовать свои затраты и процессы — особенно в логистике — с потребностями крупных физических и онлайн-ритейлеров.

Нарушения импорта и экспорта, вызванные Брекситом, могут стать или не стать постоянным фактором, и международные маршруты в целом были массово прерваны COVID, но есть более глубокие силы, действующие на торгуемые товары, такие как пшеница, соя или сахар. Некоторое производство возвращается на родину (решоринг) для снижения рисков и сокращения логистических путей, но для многих продуктов — от свежих цитрусовых до консервированных томатов — это не вариант.

Самые большие изменения видны в том, как мы фактически покупаем еду. Электронная коммерция и домашняя доставка за год достигли уровней, которые ожидалось занять десятилетие. Электронная коммерция не станет доминирующим маршрутом к рынку, но она достаточно велика, чтобы её больше нельзя было вести как «убыточный лидер» или ресурсить за счёт физических магазинов.

Потребители ожидают домашние доставки со скоростью и удобством, и при малых или нулевых «дополнительных» затратах — хотя затраты должны быть возмещены где-то. Но пандемия также принесла, по крайней мере, значительный рост использования локальных и удобных точек продаж. Они неизбежно имеют более высокие затраты на обслуживание, чем крупные супермаркеты, традиционно отражающиеся в более высоких ценах, но эта разница может больше не быть приемлемой для потребителей. Их также могут вызвать вызовы расширить ассортимент.

Существует дальнейшая неопределённость для бизнесов, поддерживающих гостеприимство и событийный сектор — в какой степени и с какой скоростью «питание вне дома» вернётся — на данный момент непредсказуемо.

Домашняя доставка — это дополнительная, а не замещающая деятельность, и есть растущие опасения по поводу способности страны обеспечить ресурсы для всего этого — дефицит физических активов, таких как подходящие склады или места для микро-центров исполнения заказов, дефицит складской рабочей силы (перераспределение розничных помощников не так просто), и особенно дефицит водителей.

Для установленных игроков есть новая конкуренция — дисконтеры, Amazon, поставщики, продающие напрямую потребителю (D2C), новые специалисты по исполнению заказов в продуктовой рознице. И как будто этому блюду не хватало приправы, рынки активны — Asda уже продана, и заинтересованные стороны кружат вокруг Morrisons.

На фоне этой сложности клиенты Bis Henderson в пищевой промышленности ищут нашу помощь в трёх отдельных областях.

Физические сети

Компании должны переоценить свои физические сети: им нужно знать, насколько их сети могут быть отзывчивы к изменениям в затратах, скоростях, объёмах и в базе поставщиков, в целом и по разным путям и каналам. Есть ли гибкость на будущее? После Брексита наше понимание портов, хабов, узлов, перевозчиков по ЕС стало более, а не менее важным. Аналитика данных ключева — мы помогаем компаниям наложить идеализированную модель их сети на реальные ограничения, такие как доступность рабочей силы, входящие маршруты поставок, лид-таймы и ограничения доставки.

Операционная эффективность и мощность

Во-вторых, бизнесы должны оптимизировать операционную эффективность и мощность. Это включает создание большей мощности в среде, где вариант добавления дополнительного складского пространства очень ограничен. То же относится к утилизации транспорта — грузовики могут быть, но водителей нет, поэтому пустые пробеги и LFL (Less than Full Load — неполная загрузка) должны быть адресованы. Может ли мультимодальность сработать на этот раз?

На складе ограничения рабочей силы, необходимость максимизировать использование пространства и необходимость выполнять растущие объёмы заказов дешево, быстро и точно указывают на то, что соответствующая автоматизация складских операций и бизнес-процессов является необходимой. Мы приносим нашу экспертизу по всем типам автоматизации и механизации, чтобы идентифицировать решения для конкретных операций, которые действительно добавляют ценность и могут быть построены впредь.

Мы также помогаем фирмам проводить тендеры, перетендеры и бенчмаркинг своих 3PL-контрактов, чтобы обеспечить оптимизацию затрат, сервиса и гибкости.

Весь подход к операционной эффективности и выгодам в мощности должен быть основан на контроле стоимости обслуживания и, таким образом, поддержке ценовой конкурентоспособности для клиента.

Операции электронной коммерции

В-третьих, наши клиенты также ищут советов в разработке и совершенствовании своих операций электронной коммерции. Вызов электронной коммерции начинается с определения клиентского предложения — потребители хотят скорости и свежести, да, но насколько быстро и что они готовы, прямо или косвенно, платить? От этого мы можем помочь выяснить, как исполнять. Это может включать текущие сети и магазины, или даже тёмные магазины (dark stores) или микро-центры исполнения. И снова, мы должны держать клиента сфокусированным на стоимости обслуживания — которая может легко потеряться под валовыми маржами и долями рынка.

Текущее наше задание, иллюстрирующее многие из этих факторов — наша работа для Instacart. Название может быть незнакомым пока в Европе, но в США они — крупнейшая операция по исполнению заказов продуктов после Walmart.

Instacart — быстрорастущая американская компания по исполнению заказов продуктов с значительными рыночными инвестициями, стремящаяся удержать свою экспансию через внедрение ряда автоматизированных складов.

Эти операции будут варьироваться по масштабу — от микро-центра исполнения, прилегающего к существующему магазину, до отдельного тёмного магазина, способного обрабатывать более 750 тысяч единиц в неделю, большинство из которых в день заказа.

В настоящее время они вводят в эксплуатацию два пилотных объекта в США на 2021 год, с потенциальным развертыванием множественных объектов в будущем.

Мы с ними с первого дня и являемся центральными в общем процессе проектирования решения, предоставляя экспертизу и инсайты в нескольких областях, включая управление RFQ для провайдеров автоматизации и создание общего дизайна ресурсов и объектов, определение ориентировочных CAPEX и операционных затрат и рекомендаций по архитектуре систем.

Вернувшись в Великобританию, мы смотрим на сеть одного из крупных мультипов. Взрывной рост мощности электронной коммерции в их стареющей и исторической сети находится под огромным давлением. Мы работаем с ними уже два года, оптимизируя конфигурации сети и эффективность складов насколько возможно. Мы помогаем им перевести их бизнес-требования в новые пространства и рассмотреть, как автоматизация может способствовать качественному скачку в их операциях.

В пищевом производстве наша работа с крупным молочным производителем помогает другой исторической панавропейской сети справляться с быстро меняющимися затратами и давлением сервиса. Обзор физической сети и стремление упростить операции выявили возможности для качественного скачка в транспортной эффективности с новым подходом к контрактам с перевозчиками, улучшая складские операции, потоки и планировку и получая больше от существующей автоматизации.

Нет «сребряной пули» для логистических вызовов, стоящих перед пищевой промышленностью, и с постоянно эволюционирующими потребительскими требованиями это, вероятно, так и должно быть. Конкуренция перебазируется на комбинациях цены, качества, ассортимента, доступности, сервиса и ценностей, которым бизнесы придают разный вес. Мы можем помочь найти логистические и исполнительные решения, которые раскрывают ценность, сейчас и в будущем.

Луиза Хозгуд, директор по цифре и стратегии в Bis Henderson Consulting | www.bis-hendersonconsulting.com