Снижение рисков в BPO и внедрении роботизированной автоматизации процессов

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) — это услуга, при которой компания использует провайдера для выполнения своих повторяющихся, правила-ориентированных операционных процессов, обычно с дешевым трудом в иностранном центре доставки. Те типы процессов также подходят для программного обеспечения автоматизированных рабочих процессов, ведущее к тому, что некоторые высоко уважаемые консультационные фирмы предсказывают появление новых трансформационных предложений BPO. Однако есть вызовы для таких предложений, и эти вызовы могут препятствовать им стать такими же трансформационными или всепроникающими, как эксперты отрасли хотели бы, чтобы мы верили.

Автоматизация BPO: 4 вызова, но большие возможности

Помимо общей основы применения технологий для достижения затрат, масштабируемости и выгоды в производительности, превышающих возможное в человеческих рабочих силах, провайдеры BPO сталкиваются с очень разными вызовами и рисками, чем те, для компаний, которые

«внутренне» автоматизируют процессы, развертывая технологию сами.

Контракты и временные рамки

Два из крупнейших различий между аутсорсингом автоматизации процессов и внутренней автоматизацией можно найти в природе и масштабе двух видов деятельности. Аутсорсинг почти всегда начинается с RFP компании и результирующее вовлечение обычно воплощает характеристики RFP: оно достаточно велико, чтобы оправдать инвестиции в время и деньги RFP; оно достаточно долго, чтобы поглотить негативные стороны организационного срыва и получить значительные выгоды; оно выигрывается конкурентным биддингом с решением, основанным на ограниченной информации RFP.

Инициатива внутренней автоматизации компании не обременена этими характеристиками RFP. Она может быть маленькой (и обычно является) — пилот, сфокусированный только на нескольких процессах; она может состоять из коротких, итеративных циклов — каждый применяет уроки, извлеченные из предыдущего цикла; она действует на основе глубокого знания бизнес-процессов компании и сталкивается только с конкурентным давлением борьбы за доступные бюджетные деньги.

Разница в операционных и финансовых рисках огромна. Провайдер аутсорсинга должен сделать долгосрочную ставку на цену и гарантии производительности на основе несовершенной информации и ограниченного времени на проектирование решения. Поскольку все награды RFP высококонкурентны, меры по внесению условного языка или исключений в эти обязательства увеличивают риск неудачи.

Технология

Снова, в то время как и аутсорсинг, и внутренняя автоматизация автоматизированных рабочих процессов включают использование роботизированного программного обеспечения, риски и вызовы очень разные. Учитывая большой масштаб вовлечений на основе RFP, программное обеспечение, используемое провайдером аутсорсинга, требует не только надежной функциональности на роботизированном уровне, но также корпоративных возможностей по глобальной модели доставки. Кроме того, центры доставки фокусируются на стандартизированных технологиях для продвижения качества и использования ресурсов, поэтому провайдеры, вероятно, будут ограничены вариантами вендоров, которые могут легко масштабироваться до больших развертываний. С الناشствующими технологиями ограничения на квалифицированных вендоров часто ведут к неудачным выборам.

Внутренние инициативы компании, меньшие и более гибкие, чем вовлечения RFP, имеют роскошь выбирать приоритет инновационных настольных роботизированных функций и меньше — на корпоративную функциональность — по крайней мере в начале. Скромный масштаб также позволяет компании избегать долгосрочных обязательств к малому диапазону вендоров. Фактически, маленькие инициативы поощряют эксперименты и сравнение.

Рабочие роли и локации

Провайдеры бизнес-процессов сталкиваются с очень разрушительным переходом от существующих рабочих ролей и локаций к новому миру автоматизированных рабочих процессов. В настоящее время большинство их работы происходит в дешевых, хорошо организованных, высокомасштабируемых оффшорных центрах доставки. Введение предложений автоматизации бизнес-процессов радикально изменит существующие рабочие роли и локации несколькими способами.

Один способ — виртуальное исчезновение низкоценных ролей. Как только роботизированное ПО настроено для автоматизации процессов, эта «виртуальная» рабочая сила начнет снижать операционные затраты до 65%, работая 24/7 без повышений стоимости жизни. Но высокоценные роли не только останутся, они станут незаменимыми. Без людей с бизнес-навыками и знаниями для разрешения исключений правил активностей, встроенных в дизайн рабочего процесса, ПО не может выполняться. Аутсорсерам придется нанимать и удерживать более квалифицированных работников, чем в прошлом.

Другая смена — рабочие локации. Потому что бизнес-знания и обработка исключений будут ключевыми должностными обязанностями для оставшихся работников, ближние к берегу (nearshore) локации работы — в или смежных с часовыми поясами клиентов — могут стать более эффективной моделью доставки, чем оффшорные центры. За последние пять лет отрасль аутсорсинга подчеркивала сокращение затрат доставки путем сокращения их онсайт и nearshore присутствия. Если роботизированное ПО создает модель доставки с значительными nearshore и онсайт ролями, обращение активных трендов в противоположные направления будет вызовом.

Управление (Governance)

Будет радикальная разница между требованиями управления для обычных услуг BPO и теми для автоматизированных рабочих процессов.

В настоящее время доставка услуг провайдера основана на хорошо определенных передачах выходов из процессов клиента в оффшорные центры доставки. После того как передача сделана, оффшорный центр доставки имеет полный контроль над активностями, необходимыми для создания доставляемых клиенту результатов. Фактически, этот полный контроль над процессами и активностями оффшорного центра доставки необходим для эффективностей, которые провайдеры нуждаются, чтобы соответствовать требованиям соглашений об уровне сервиса (SLA) и внутренним целям прибыльности.

Однако в сценарии с автоматизированными рабочими процессами, большое количество активностей оффшорного центра доставки станет ненужным — в терминах человеческих работников. В этом сценарии выгоды клиента от аутсорсинга будут основаны на результате, а не на FTE; человеческие процессы и активности будут минимизированы.

Критически, роботизированное ПО и дизайн рабочего процесса, драйвящий эту модель доставки на основе результата, будут очень тесно интегрированы с как вверх по течению, так и вниз по течению бизнес-процессами клиента. Любая непредвиденная смена в тех вверх по течению и вниз по течению бизнес-процессах будет иметь очень реальный потенциал привести модель доставки автоматизированных рабочих процессов к остановке.

По этой причине структура управления рабочими процессами должна быть спроектирована и структурирована для продвижения полной прозрачности изменений бизнес-процессов на стороне клиента.

Далее, структура управления должна включать ресурсы с экспертизой для точного различия последствий запланированных изменений процессов и корректировки конфигураций роботизированного ПО.

Наконец, процедуры эскалации должны быть на месте для быстрых ответов и тактик смягчения, когда непредвиденные изменения процессов наносят операционные сбои.