Как убедить CFO принять автоматизацию: стратегическое руководство (Часть 3)

Эта серия статей — глубокий погружение в разговор, который идет в совещательных залах по всему миру: насколько крупно и быстро мы можем пойти с автоматизацией? Финансовые директора (CFO) справедливо признают, что автоматизация приносит ценность, и большинство уже инвестировали в RPA на каком-то уровне. Морин Флеминг, аналитик IDC, отслеживающий программных роботов, сказала: «Я не разговаривала ни с кем, кто не делал бы автоматизацию как способ стать конкурентоспособнее и устойчивее». Gartner недавно сообщил в пресс-релизе, что расходы на RPA вырастут почти на 20% от 2020 года, достигнув $1.89 млрд в 2021 году.

И всё же...

Не было универсального согласия о том, как коммуницировать и измерять ценность автоматизации. Это проблематично, потому что когда люди запутываются в том, как описать ценность, они колебются просить больше финансирования. Эта статья предлагает фреймворк ценности автоматизации, который позволит вам уверенно и убедительно вовлечь CFO для получения одобрения на следующий уровень финансирования в пути к полностью автоматизированному предприятию™.

Начинайте с конца в виду: прогноз денежных потоков

Помощь CFO в принятии инвестиционных решений требует данных и глубокого анализа: вкладывать деньги сейчас, чтобы генерировать больше денег в будущем. Пример ниже показывает консервативный и агрессивный сценарии инвестиций в широкую программу трансформации, где автоматизация играет значительную роль.

Сначала CFO увидит, что финансовые проекции ожидают денежные притоки в диапазоне $25–40 млн в 5-й год. Чтобы ответить на вопрос «как скоро организация будет готова доставлять обещанную автоматизацией ценность?», CFO быстро заметит, что реализация ценности начинается с 1-го года. Положительные денежные притоки начинаются во 2-м году в этой модели.

CFO знают: инвестиции нужны для создания конкурентного преимущества. CFO легко найдет ответ на «сколько будет стоить «поднять» эту способность» — глядя на 0-й год и стоимость поддержки программы со временем по пятилетней кривой инвестиций. Естественно, у вас будут все поддерживающие детали: люди, ПО, консалтинг, технологическая инфраструктура, управление изменениями. Создание предсказуемой структуры затрат важно для CFO.

Фреймворк ценности автоматизации

Вот где вступает в игру фреймворк ценности автоматизации. Ценность, доставленная в 5-й год, составляет $80–115 млн в модели. Это предсказуемо приведет к вопросу: «Насколько уверены мы, что сможем доставить спроецированную ценность?»

Многие ошибаются, представляя CFO решения о финансировании, основанные только на оценке общей стоимости владения (TCO) — то, что я называю «Уровень 1». CFO хочет видеть ценность, доставляемую по всей организации — не только в IT и TCO.

Открывая и оценивая преимущества производительности (Уровень 2) и влияние на бизнес-эффективность (Уровень 3), вероятность финансирования значительно возрастает. В конечном счете CFO хочет показать совету и CEO, что программа доставляет конкурентное преимущество. График ниже показывает три уровня ценности автоматизации во фреймворке.

См. увеличенную версию этой графики фреймворка ценности автоматизации (созданной UiPath).

Не в том, что вы не должны говорить о TCO — должны. Не должны говорить только о TCO. Достижение ценности Уровня 1 происходит, когда вы заменяете ручной шаг RPA-автоматизацией — что убирает затраты, увеличивает скорость и снижает частоту ошибок на этом шаге процесса. Однако ценность Уровня 3 достигается, когда сквозные процессы переосмысляются с использованием автоматизации, фундаментально меняя то, как достигается бизнес-результат.

Рассмотрим процесс, начинающийся с заказа клиента во фронтофисе. Когда в высоковольном процессе order-to-shipping есть ручные шаги, процесс становится сливом производительности и замедляет способность дебиторской задолженности собирать платежи.

Ниже — упрощенный вид шагов, составляющих сквозной процесс order-to-cash.

Как видите, улучшения производительности в апстриме (фронтофис, ревенью-операции) также принесут пользу производительности в финансовом отделе. Эти улучшения Уровня 2 от автоматизации фокусируются на метриках на диаграмме ниже для каждого отдела.

Ценность за пределами TCO

На пересечении Уровня 2 и Уровня 3 ценности автоматизации лежит конкурентное преимущество, вытекающее из оптимизации талантов. Одна из причин, почему автоматизация стала приоритетом C-suite — осязаемые результаты на редизайне работы и активностей сотрудников. Старшие руководители часто называют дефицит талантов одной из главных угроз бизнесу, при этом у них внутри компании есть нераскрытый потенциал. Многие из ежедневных задач сотрудников — повторяющиеся, низкоценностные активности, душитающие талант.

Люди — мультипликаторы силы, и когда они занимаются тем, что важно, они ускоряют выход компании на новые рынки, запуск новых продуктов и создание лучшего клиентского опыта.

Связанная статья: Узнайте, как роботы делают людей счастливее, бизнес — продуктивнее, а работу — лучше

Пример order-to-cash выше основан на реальном клиенте. Ценность Уровня 3, которую они в итоге достигли — лучший клиентский опыт для своих лучших клиентов. Освобождая людей от транзакционной работы в ревенью-операциях (например, управление блокировками заказов), они трансформировали эти роли в клиентоориентированные. Организация теперь получает более высокие оценки удовлетворенности от лучших клиентов благодаря high-touch модели.

Узнайте, как другие клиенты используют автоматизацию для трансформации своих организаций.

Сценарный анализ

Если вернемся к примеру в начале статьи, что, по-вашему, CFO действительно думает, видя ваш кассовый прогноз? Легко поверить, что CFO думает: «Хорошо, если я вложу ~$20 млн, то получу ~$100 млн ценности через 5 лет». И проект будет одобрен.

Однако не попадайте в эту ловушку.

Вместо этого предвосхитите возражения и будьте готовы к сценарному анализу.

Пока вы презентуете $100 млн ценности, мой опыт подсказывает: CFO в голове строит диапазон ожидаемых сценариев ценности, как на диаграмме ниже.

Например, CFO может иметь амбиции превысить $100 млн и построить лучший сценарий $120 млн (Сценарий 1). Сценарий 2 — CFO рассматривает 40% снижение ценности для консерватизма: $60 млн. Нижняя граница диапазона, который может рассмотреть CFO — нулевая ценность и потеря первоначальных инвестиций (Сценарий 3). Еще хуже, если прошлый опыт научил CFO скептицизма к проекциям ценности, в голове может быть Сценарий 4: потеря $30 млн. Это сценарий без ценности, $20 млн потери первоначальных вложений из-за провала проекта плюс $10 млн негативного побочного эффекта.

Урок: сценарии, которые вы презентуете (в данном случае консервативный vs агрессивный) — всего две точки данных и точно не представляют все возможные исходы. Важно предвосхищать эти другие сценарии, от худшего к лучшему, и уметь их адресовать.

Полностью автоматизированное предприятие

В первой части серии я говорил о необходимости создать осведомленность о большой визии автоматизации у CFO задолго до просьбы о решении по финансированию.

Вы повысите вероятность получения финансирования автоматизации, сочетая большую визию с более широким выравниванием, охваченным во второй части серии.

Фреймворк ценности автоматизации будет важным элементом адвокации автоматизации у CFO. Я оцениваю, что TCO, или ценность Уровня 1, составляет не более 40% от полной ценности энтерпрайз-автоматизации.

Оставшаяся ценность приходит от приростов производительности за счет передачи повторяющихся задач программным роботам и раскрытия полного потенциала людей. Отсюда родятся новые способности, новая мощность, новые инициативы качества. Трансформации Уровня 3 часто вытекают из этой освободившейся пропускной способности людей для драйва инноваций. Управляйте всеми тремя, чтобы стать полностью автоматизированным предприятием.

Хотите еще больше заинтересовать CFO автоматизацией? Пригласите их на виртуальное мероприятие Reboot Work Festival Unplugged for Finance Leaders. Оно теперь доступно по запросу для удобного просмотра.