Как добиться согласования бизнеса и ИТ для успеха автоматизации

Перед финансовой организацией Applied Materials — крупнейшей в мире компании по производству полупроводников и оборудования для дисплеев — стояла сложная задача. Бизнес рос быстрыми темпами, и финансовая организация должна была не только идти в ногу со временем, но и предоставлять больше деловых партнеров и аналитическую поддержку бизнесу. Одна проблема:им приходилось обходиться без существенного увеличения финансовых ресурсов.

На недавнем фестивале Reboot Work Festival Джунаид Ахмед из Applied Material, корпоративный вице-президент (вице-президент) по финансам, и Тед Хэнсон, вице-президент по информационным технологиям, рассказали, как они подошли к решению этой проблемы.

Их решение:им нужна была автоматизация, и им нужна была это быстро. Многие организации могут подходить к этой проблеме сдержанно, внедряя новые технологии и процессы постепенно и постепенно. Не прикладные материалы, поскольку они рассматривали крупномасштабную и быструю роботизированную автоматизацию процессов (RPA) как средство для создания столь необходимой дополнительной пропускной способности финансовой организации за короткий период времени. Этот подход позволил финансовому отделу представить (с самого начала) целостное представление о влиянии автоматизации на бизнес и разработать стратегию и дорожную карту для достижения этого видения. Ключом к достижению масштабируемости и устойчивости с помощью автоматизации будет тесная согласованность между бизнесом и ИТ с самого начала.

Компания Applied Materials добилась успеха в автоматизации в таких масштабах и со скоростью, которой позавидует большинство компаний, потому что они пошли на все с самого первого дня.

Согласуйте бизнес и ИТ сверху вниз

Компания Applied Materials понимала важность заблаговременного согласования бизнеса и ИТ и использовала это как передовую практику в более ранних проектах гибкой финансовой трансформации, которые были завершены до запуска программы автоматизации. Это включало в себя объединение сильных финансового директора (CFO) и директора по информационным технологиям (CIO) и соответствующих руководящих групп или усилий, и это оказалось полезным.

Опираясь на свой предыдущий опыт, Applied Materials сформировала кросс-функциональную команду из финансов и ИТ. Ахмед и Хэнсон подчеркнули, что согласование было и должно было быть с самого начала. Небольшая команда, состоящая из специалистов по финансам и ИТ, сначала сосредоточилась на исследовании технологии RPA и оценке возможностей ведущих поставщиков RPA. Затем они провели собственное полевое исследование, обратившись к другим финансовым организациям, чтобы изучить жизнеспособность и эффективность RPA.

Согласования бизнеса и ИТ может быть трудно достичь, а иногда еще труднее поддерживать. Джунаид сосредоточился на трех вещах, которые его команда делала для поддержания согласованности:

1. Они заранее пригласили ИТ-отдел, чтобы каждый мог понять бизнес-цели и потребности стратегии. В частности, они пригласили ИТ-лидеров, обладающих знаниями и влиянием в сфере ИТ.

2. Они с самого начала поняли, что будут пробелы в знаниях, связанных с RPA, особенно в отношении ИТ-инфраструктуры, безопасности и других процессов, которые охватывают ИТ и финансы. Они убедились, что знают «то, чего не знали», а затем восполнили эти критические пробелы в знаниях через партнеров по внедрению и поставщика платформы RPA.

3. Внутренне они начали с прочной базы между финансами и ИТ, привнеся соответствующий опыт в команду программы автоматизации, чтобы облегчить внедрение RPA.

Этот уровень согласования бизнеса и ИТ каскадом распространился по организациям. Благодаря этим трем тактикам они получили широкую согласованность во всей ИТ-организации. Сюда входили группа инфраструктуры, группа приложений, группа управления идентификацией, группа информационной безопасности, организация внутреннего аудита, юридический отдел и экосистема поставщиков ИТ-услуг.

Двигайтесь быстро и масштабно, чтобы добиться устойчивого развития

Устойчивое развитие было путеводной звездой для финансовых и ИТ-отделов с тех пор, как они начали планировать. Они обнаружили, вопреки тому, что могли бы предположить некоторые традиционные компании, что лучший путь к устойчивости лежит через раннее масштабирование. Они ускорили свои сроки и стремились создать значительное количество новых мощностей. Стремление к большим и быстрым изменениям потребовало от финансовых и ИТ-команд сделать шаг назад и подумать о том, какое влияние они действительно хотели бы получить с помощью RPA. Это дало им перспективу, необходимую для создания основы для стабильности и устойчивого развития.

Корни этого проекта заключались в потребности финансовой организации в быстром создании больших мощностей. Без масштаба вложение времени и денег просто не стоило бы того.

Ахмед обнаружил, что ориентация на масштаб вынуждает их тщательно обдумывать доступные им решения по автоматизации. Поскольку они знали, что влияние будет большим, они не выбрали первое решение, которое увидели. Вместо этого они осмотрели ландшафт и выбрали наиболее подходящий. В частности, они рекомендовали другим организациям внимательно относиться не только к платформе автоматизации, но и к инфраструктуре поддержки клиентов и партнерской экосистеме. Что касается выбора партнера по внедрению, Ахмед сделал акцент прежде всего на опыте. По его словам, вам нужен кто-то, кто «был там, сделал это».

Общая перспектива помогла и ИТ-специалистам. Хэнсон объяснил, что для того, чтобы стать большим и быстрым, ИТ-специалисты должны иметь комплексный подход к необходимой инфраструктуре автоматизации, процессам разработки и поддержки, элементам управления, масштабированию и производительности.

Опыт ИТ подсказывал им, что узкая перспектива может привести к множеству итерационных циклов инкрементной инфраструктуры и изменениям процессов по мере того, как все больше приложений и процессов будут включены в состав RPA. Например, узкий план, ориентированный только на SAP, может упускать ключевые основополагающие соображения, которые необходимо учитывать для других приложений, таких как электронная почта и Microsoft SharePoint. Однако более широкий обзор обеспечил тактический и стратегический успех.

Скорость важнее стандартизации

Организации, внедряющие автоматизацию, часто сталкиваются с тем, что кажется четко определенным выбором:стандартизировать свои бизнес-процессы и затем автоматизировать или автоматизировать как есть. Applied Materials нашли третий путь.

Компания Applied Materials выбрала стандартизацию за счет автоматизации. Стандартизировать процессы в крупных компаниях сложно, потому что это сложно и требует много времени. Ни у кого на самом деле нет времени, чтобы сделать это, даже если это важно, и даже если люди сигнализируют о том, что они этого хотят.

Прикладные материалы начались со сбора всех заинтересованных сторон, имеющих отношение к конкретному варианту использования. Они сказали заинтересованным сторонам, что автоматизируют свои процессы как есть, а также сказали, что это их шанс изучить возможности стандартизации. Они предложили автоматизацию в качестве награды. Например, вместо трех автоматизаций для трех команд они мотивировали заинтересованные стороны к стандартизации. Если бы они стандартизировали, эти три команды могли бы автоматизировать быстрее, потому что для трех теперь стандартизированных процессов потребовалась бы только одна автоматизация.

Ахмед подчеркнул, насколько важно отдавать приоритет скорости. Стандартизация полезна, но делать стандартизацию необходимым условием автоматизации — большой риск. Возведение этой баррикады может затруднить выполнение и замедлить важнейший импульс проектов RPA, необходимый для успеха.

Поддерживайте темп, подчеркивая преимущества

Предложение RPA и развертывание ваших первых программных роботов — это время, когда ваша организация, вероятно, будет больше всего заинтересована в RPA. Задача состоит в том, чтобы сохранить и ускорить импульс после этого раннего волнения. Компания Applied Materials обнаружила, что лучший способ придать новый импульс — представить влиятельным заинтересованным сторонам ощутимые преимущества.

Похожее чтение: Как проповедовать RPA в вашей организации

Applied Materials следовали фундаментальному принципу:когда люди видят преимущества, они хотят участвовать. Таким образом, они уделяют особое внимание первоначальному выбору вариантов использования с высокой ценностью, которые дадут существенные преимущества. Компания знала, что их ранние варианты использования зададут тон остальной части программы автоматизации.

Эти ранние ценные варианты использования дали ожидаемые результаты. Команда RPA внедрила процессы для сбора данных и создания метрик и информационных панелей, которые отслеживали количество автоматизированных транзакций и сэкономленных часов. Эти метрики предоставили доказательства ценности, которую обеспечивала RPA. Доказательства, в свою очередь, вызвали больший интерес к автоматизации в финансовой организации, а также большой интерес со стороны других организаций в Applied Materials.

Согласование между бизнесом и ИТ — основа амбициозной инициативы RPA

Важность согласования бизнеса и ИТ невозможно переоценить. У Applied Materials была, казалось бы, невозможная цель — делать больше с меньшими затратами, но благодаря их подходу к автоматизации им это удалось.

Уроки здесь стоит запомнить именно потому, что они не очевидны. Традиционные организации могут подходить осторожно и медленно. Однако перспектива стать полностью автоматизированным предприятием™ требует больших амбиций. Для Applied Materials это означало быстрое развитие, масштабирование и уделение приоритетного внимания устойчивости.

На фестивале Reboot Work Festival мы услышали от многих более амбициозных клиентов и партнеров. Если вы пропустили его, убедитесь, что у вас все еще есть доступ к записям (после регистрации для доступа вы найдете запись сеанса Applied Materials в Большой палатке на территории виртуального фестиваля).

И убедитесь, что вы зарегистрированы для участия в следующих мероприятиях, которые обязательно нужно посетить.