Взгляд на обслуживание во всем мире

В этом документе предлагается взгляд на текущее и будущее состояние технического обслуживания в каждом регионе мира. Будут рассмотрены и обсуждены следующие темы:

• Сильные и слабые стороны региона в обслуживании.
• Современные тенденции в управлении техническим обслуживанием.
• Ценность ассоциаций технического обслуживания во всем мире
• Будущее сервисных обществ и программ сертификации.
• Эффективная практика обслуживания и управления техническим обслуживанием.
• Будущее управления активами и чем оно отличается от управления техническим обслуживанием.
• Десять советов по успешному внедрению улучшений и изменений в вашей организации.

ВВЕДЕНИЕ

Мир обслуживания развивается, как и все остальное вокруг нас. Новые методы, процессы и техники постоянно разрабатываются, тестируются и внедряются. Каждая компания хочет производить как можно больше продукции, с наименьшими затратами, с максимальной отдачей, с наилучшей эффективностью и, конечно, без использования своих активов. По мере того, как меняются компании, меняются и региональные общества технического обслуживания. Общества становятся все более изощренными и продолжают привлекать новых членов. Практики участвуют в этих обществах как способ налаживания контактов с коллегами, обучения себя и своих сверстников и поддержания связи с новыми тенденциями. Современные тенденции постепенно устраняют управление техническим обслуживанием и заменяют его управлением активами. Но как выглядит эффективная программа управления активами?

ОБСЛУЖИВАНИЕ ПО РЕГИОНАМ

Я взял на себя смелость разделить мир на семь регионов; Северная Америка, Южная Америка, Европа, Австралия, Азия, Африка и Ближний Восток.

В настоящее время ситуация в Северной Америке, похоже, улучшается, поскольку программы технического обслуживания начинают набирать обороты и совершенствоваться. Тем не менее, около 75 процентов компаний по-прежнему уделяют основное внимание реактивному обслуживанию. В производстве также наблюдается тенденция к снижению производственных затрат без вложений в людей и процессы. Кроме того, слишком много внимания уделяется проектированию надежности и недостаточно - планированию и составлению графиков. Многие крупные компании увидели свет и осознали, что для успешного выполнения программы технического обслуживания необходима общая система на всех предприятиях. В этом случае у нефтехимических компаний дела идут хорошо, но горнодобывающая и металлургическая отрасли по-прежнему сильно отстают. Кроме того, такие организации, как Общество специалистов по техническому обслуживанию и надежности, помогают обучать и распространять информацию об управлении активами.

Мой взгляд на Южную Америку сосредоточен только на странах, с которыми у нас был опыт, таких как Бразилия, Колумбия и Венесуэла. Производственное сообщество Бразилии, похоже, сильно заинтересовано в улучшении технического обслуживания. Это ясно видно по быстрому росту Abraman, ведущей организации по техническому обслуживанию в Бразилии, которая сосредоточена на оказании помощи и обучении своих членов. Кроме того, многие компании, такие как Wood Group, очень продвинулись в изучении и применении передового опыта. Мы также наблюдаем ту же тенденцию в нефтяных компаниях региона, которые также внедряют передовой мировой опыт во всех своих организациях.

Европа - регион, в котором впервые возникли национальные общества технического обслуживания, но доступность услуг по техническому обслуживанию и операционному консалтингу ограничена повсюду, кроме Соединенного Королевства. Большинство компаний и профессионалов отрасли проявляют большой интерес к моделям и теории технического обслуживания. Однако в некоторых случаях теория может быть для них важнее продемонстрированных результатов. В сфере технического обслуживания гораздо больше разговоров, чем действий. Многие компании по-прежнему уделяют большое внимание навыкам своего мастера, но, скорее всего, это всего лишь способ компенсировать плохое планирование технического обслуживания. Тенденции к сокращению штатов и снижению затрат в этом регионе начались позже, чем в Соединенных Штатах, но сейчас есть очень большие опасения по поводу конкурентоспособности.

Австралия - регион, который во многих случаях более продвинут в своем мышлении и методах обслуживания. Техническое обслуживание всегда было в центре внимания компаний в австралийском регионе, поскольку запасные части не так легко доступны, как в других регионах. Кроме того, в отличие от других регионов, австралийские университеты предлагают самые передовые программы в области технического обслуживания и надежности, обучения и подготовки новых, будущих специалистов. Сегодня экономика природных ресурсов переживает бум, и новое строительство считается гораздо более важным, чем техническое обслуживание. Поэтому ресурсы тратятся на производство большего количества продукции, и мало внимания уделяется совершенствованию обслуживания.

Азия в первую очередь ориентирована на дискретное производство, где комплексное производственное обслуживание широко распространено и укоренилось в культуре. Китай - страна с огромной производственной экономикой, но на данный момент очень мало интереса к совершенствованию технического обслуживания. Причина в том, что большинство заводов новые, а рабочая сила, как правило, качественная и недорогая. В Индии очень похожая ситуация, когда рабочая сила очень дешевая, но обслуживание крайне слабое. Россия - исключение для региона; Это в основном экономика, основанная на добыче полезных ископаемых, и инженеры очень заинтересованы в программах улучшения технического обслуживания.

На Ближнем Востоке есть несколько очень хороших заводов для национальных нефтяных компаний. Однако техническое обслуживание, как правило, невысокое, и оборудование часто заменяют, а не обслуживают. В настоящее время многие западные инженеры начинают влиять на регион, и по мере того, как это продолжается, внимание к техническому обслуживанию начнет возрастать.

Африку можно разделить на две части:Северную Африку и Южную Африку. Ситуация в ЮАР чем-то похожа на Австралию. То есть линии снабжения длинные, поэтому обслуживание вызывает больший интерес. Однако необразованность чернокожих должна быть улучшена, если они хотят реализовать имеющийся высокий потенциал. Что касается Северной Африки, то ее производство - это в основном нефтехимия, работающая с национальными нефтяными компаниями. Большая часть технического обслуживания здесь связана с уроками, полученными крупными нефтяными компаниями до национализации нефтяной промышленности.

ТЕКУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБСЛУЖИВАНИИ И УПРАВЛЕНИИ АКТИВАМИ

В настоящее время мы наблюдаем «рецентрализацию» в мире. Существует нехватка ресурсов, поскольку продолжается сокращение расходов (сокращение штатов) и выход на пенсию бэби-бумеров. Многие компании испытывают потребность в найме квалифицированных рабочих, но не могут это сделать. Shell Oil рассчитывает нанять около 10 000 человек в течение следующих пяти лет. Мы также видим, что становится все труднее получить доступный заменяющий капитал, что приводит к необходимости увеличения срока службы оборудования. В результате компании будут вынуждены внедрять общие системы на всех заводах по всему миру.

Кроме того, структура «Совета по обслуживанию» в организациях потребует изменений, чтобы быть эффективной. В нынешних советах слишком много демократии и недостаточно руководства. Вы не можете руководить организацией только с демократией. По мере того, как организации начинают лучше понимать управление техническим обслуживанием, они начинают понимать, что не только техническое обслуживание, но и общее управление активами приведет их к успеху. По мере продолжения этой тенденции понятие «управление техническим обслуживанием» будет заменено на «управление активами». Наконец, термин «операционное превосходство» стал модным во всем мире, но большинство организаций не могут понять, что он означает для них внутри компании. Кажется, что значение операционного превосходства меняется от одной организации к другой.

ОБЩЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Сообщества технического обслуживания развивались и росли с момента своего создания. Сегодня в каждом регионе мира существуют общества, помогающие обучать и обучать профессионалов отрасли. Проводимые встречи и конференции становятся все более разнообразными и посещаемыми. В настоящее время наиболее ценными обществами технического обслуживания являются SMRP в Северной Америке, Abraman в Бразилии и MESA в Австралии. Эти общества продолжают процветать и ежегодно приобретать новых членов. SMRP использует международный подход и обращается к глобальным партнерам, которые помогут распространить сертификацию Certified Maintenance and Reliability Professional по всему миру. Однако среди всех обслуживающих обществ Абраман является лидером. Они добились огромных успехов в создании стоимости за счет разработки эффективных образовательных программ для ремесленников, создания программы сертификации и развития присутствия во всех отраслях. Удивительно, но самым слабым обществом является Европейская национальная федерация обществ технического обслуживания (ENFMS). Хотя ENFMS проделала хорошую работу и продолжает приносить пользу, они не смогли представить большинство предприятий и очень сопротивляются изменениям и улучшениям.

Будущее обществ технического обслуживания, кажется, ведет к всемирным конгрессам, на которых различные организации объединяются для организации конференций, семинаров и торговых выставок. В центре внимания общества должно быть постоянное влияние на качество производства и промышленности страны или региона, которые они представляют. Эти общества должны помогать устанавливать стандарты в промышленности, а также обучать и обучать специалистов-практиков. Основная возможность для сервисных обществ - это сочетание программ сертификации. Вместо того чтобы иметь разные программы сертификации для каждой организации, общества должны работать вместе и объединить свои сертификаты в одну всемирно признанную программу. Эта глобальная комбинация сертификационных экзаменов и программ создаст глобальный стандарт, улучшит образование и повысит узнаваемость практикующих специалистов по всему миру.

Поскольку мы продолжаем наблюдать переход от управления техническим обслуживанием к управлению активами, потребность в обществе управления активами также будет расти. Такое общество будет выходить за рамки обслуживания и будет включать другие области производства, логистики и инжиниринга. Участниками будут руководители производственных предприятий, руководители глобальных групп и руководители предприятий всех функциональных областей, собравшиеся вместе, чтобы пообщаться и учиться друг у друга. Это действительно была бы разнообразная группа практиков, делящихся своим отраслевым опытом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ПРАКТИКА УЛУЧШЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Итак, что работает при улучшении обслуживания? На протяжении многих лет, анализируя успехи и неудачи консалтинга, мы оттачивали модель, которая почти всегда оказывалась успешной. Это называется замкнутый цикл улучшения SAMI . (Рисунок I), проиллюстрированный ниже.

Оценка и планирование . Привлечение людей к изменениям - это первый шаг, и это делается на этапе оценки и планирования замкнутого цикла.

Результаты этапов оценки и планирования включают:

• Создает сильный эмоциональный разрыв.
• Привлекает операционное руководство к планированию будущего.
• Разрабатывает функциональное операционное видение будущего.
• Создает форум для соглашения
• Создает многолетнюю дорожную карту.
• Определяет ожидаемую ценность изменения.
• Разрабатывает подробный план доставки.
• БУ разрабатывает подробные цели.
• Выравнивает лидерство!

Во-первых, мы должны понять то, что для большинства остается загадкой:изменение не происходит благодаря пониманию или знанию. Изменения происходят из-за СТРАСТИ!

Человека можно сравнить с автомобилем. Мы управляем разумом, но движущая сила - это наши эмоции. Если мы хотим перемен, мы должны твердо чувствовать об этом. И какие чувства это могут быть? Гордость за то, что мы делаем, и поиск похвалы - это позитивный подход к делу, который может привести к успеху. Забота о коллегах, желание, чтобы команда работала с максимальной отдачей, любовь к делу, которым мы занимаемся, и желание сохранить все хорошее, что в нем заложено, - это отличные мотиваторы для изменений.

На этапе оперативного стратегического планирования мы создаем форум, на котором менеджеры среднего звена могут проанализировать свой общий прогресс и пробелы и коллективно решить, будут ли они устранять пробелы. Это гораздо более позитивно, чем директива сверху вниз. У них развивается эмоциональная привязанность «пойти и исправить это раз и навсегда». Мы помогаем им посмотреть, что лежит на столе, что реально, что можно объединить. В конце концов, несколько основных инициатив объединяются в единый план реализации, и создается единая команда реализации, которая им помогает.

Наконец, построено убедительное экономическое обоснование. Он подробно описан и принадлежит менеджерам среднего звена, которые несут ответственность за его доставку. И поскольку эта инициатива пользуется поддержкой всех руководителей высшего звена, генеральных директоров, президентов, вице-президентов, все понимают важность этих усилий.

Дизайн. Что будем проектировать? Как мы организуем наши усилия?

Треугольник Asset Healthcare (рис. II) помогает людям увидеть, в чем они ошибались в прошлом. Часто слишком много внимания уделяется деятельности более высокого уровня без создания поддерживающей основы треугольника. Итак, цель дизайна обычно ясна:действия на этапе 1, способствующие изменениям.

В большинстве крупных компаний существует «Книга процессов обслуживания». Привлекая команду сильных полевых руководителей к восьминедельному проекту по проектированию и проверке, они добавляют, изменяют и модифицируют систему так, чтобы она действительно работа в поле. Команде специалистов по планированию и контролю технического обслуживания поручено разложить и реконструировать «процесс». В конце этапа проектирования команда абсолютно убеждена в необходимости внедрения новых рабочих процессов на местах. Они горят страстью! Следующим шагом является настройка, установка, чтобы эти увлеченные члены команды стали чемпионами по обучению и наставничеству.

Цитата Маргарет Тэтчер может усилить тезис:«Посмотрите на день, когда вы будете в высшей степени удовлетворены в конце. Это не тот день, когда вы бездельничаете и ничего не делаете; это когда у тебя было все, и ты это сделал ». Это конструктивный взгляд команды разработчиков на новые процессы.

Результаты этапа разработки включают:

• Детали рабочего процесса, включая обучение, изменения в SAP, роли и обязанности и т. д.
• Многофункциональная команда, взаимодействие и расширение возможностей первого и второго уровня.
• Интеграция всех входных данных в работоспособный система
• Система показателей с ключевыми показателями эффективности и целями.
• Страсть к системе и необходимость изменений
• Члены команды становятся тренерами

Установить. Некоторые компании склонны думать, что внедрение завершено после завершения обучения. Однако это не так. Реализация означает, что желаемое поведение твердо установлено и процессы обновления разработаны. Установка - это только первый шаг в реализации. Для достижения стойкого результата нужно по-прежнему поддерживать и сертифицировать.

Установка начинается с обучения редакциям процессов и инструментов, разработанным командой дизайнеров. Это обучение - легкая часть, потому что настоящая работа начинается с обучения «20-летних ветеранов» этому новому и лучшему способу . работы. Успех улучшения на Этапе 1 всегда зависит от способности дисциплинированно планировать и составлять график. Было потрачено много часов, как в смену, так и вне ее, индивидуально обучая составителей расписания внедрять методы и дисциплинированное поведение, необходимые для более эффективного управления ресурсами платформы.

После бесконечных возражений «но мы так делали всегда» операторы и сопровождающие были обучены новым ожиданиям и поведению, необходимым не только для выполнения работы, но и для документирования их действия. Чемпионы Shell тщательно объяснили, почему необходимы изменения, и заявили о необходимости проявить терпение, чтобы увидеть результаты.

Группа владельцев (OG) - еще одна важная часть деятельности по внедрению, обеспечивающая активное руководство в течение всего хода работы. В OG были линейные менеджеры, в том числе старшие менеджеры, которые занимались анализом проектов и управлением. Такой уровень приверженности наряду с системами отчетности обеспечивает полную видимость графика, производительности и поведенческих показателей.

Чтобы обеспечить бесперебойную и полную установку системы, даты начала разделены на несколько этапов внедрения по от трех до шести месяцев.

Чтобы обеспечить надлежащее обучение достаточного количества персонала для внедрения системы во всех местах и ​​поддержки передачи знаний между местами, мы назначаем персонал из Волны 2 для помощи с установками Волны 1. Таким образом, они полностью изучают систему, когда руководят работой Волны 2. То же самое и с Волной 3 и выше, ускоряя внедрение и сокращая общие затраты.

Результаты этапа установки включают:

• Устанавливает поезда, устанавливает ожидания, устанавливает роли и обязанности
• Группа владельцев инициирована. OG наблюдает, руководит и владеет планом реализации
• Линейное руководство владеет изменениями и результатами
• Волновая реализация, не большой взрыв
• Волна 2 работает с Волной 1, Волна 3 работает с Волной 2 и т. д.
• CCC - Чемпионы, тренеры, консультанты вместе с работником меняют поведение.

Сустейн.

Результаты этапа сустейна включают:

• Ключевые показатели эффективности (KPI), еженедельный график внедрения системы.
• CCC показывают, как изменить
• Группа владельцев отслеживает прогресс, распределяет ресурсы, решает проблемы.
• Линейное руководство проверяет результаты ежедневно, еженедельно. Вызов для перемен, подает пример
• Поведение и отношение измеряются ежемесячно.
• Цель - «Я предпочитаю так работать!»

Наша модель коучинга предусматривает постоянное покрытие всех основных областей. Консультанты SAMI работали вплотную друг к другу, перекрывая смену бригады для обеспечения согласованности. Эта модель «траншейного» коучинга в реальном времени вселяет в команду уверенность в том, что «консультанты занимаются этим вместе со мной» и «они понимают наши проблемы». С тактической точки зрения такое покрытие позволяет на раннем этапе обнаруживать и исправлять поведение, которое не способствует повышению производительности. Что не менее важно, это позволяет получить положительное подкрепление, когда поведение является подходящим, и поддерживает энтузиазм в отношении постоянных изменений.

Конечно, без мер мы не смогли бы узнать о совокупных эффектах нового поведения. Когда меры публикуются и им уделяется внимание со стороны руководства, часто возникает сильное стремление достичь или превзойти целевые показатели. Иногда мы обнаруживаем, что реальное поведение показывает хорошие ключевые показатели эффективности, фактически не следя за процессом. Это еще одна причина, по которой тренеры, чемпионы и консультанты имеют решающее значение для реального успеха проекта. Побить цифры может быть легко, если только кто-то внимательно не следит за тем, как это происходит.

В то же время действует группа владельцев, результаты которой рассматриваются на самом высоком уровне компании на еженедельных совещаниях по эффективности. Линейные руководители несли ответственность за соблюдение графика и ключевых показателей эффективности и еженедельно объясняли отклонения. Такой уровень проверки и управления обеспечивает гарантированный успех.

Подтвердить. Это последний шаг. Он отвечает на вопрос:«Как мы узнаем, что закончили?» Слишком часто ответ на этот вопрос:«Когда закончатся время или деньги!»

Certify выполняет следующие действия:

• Устанавливает стандарты производительности.
• Периодически проверяет ключевые показатели эффективности и поведение.
• Признает достижения.
• Позволяет юниту перейти на следующий этап разработки

(см. Пирамида САМИ - www.samicorp.com)

Сертификация отличается от аудита тонкими, но важными способами. Его дополняют другие, которые выполнили внедрение и были сертифицированы. Благодаря коллегиальной оценке передовой опыт может распространяться очень естественным образом, как разновидности подобной системы. Цель состоит в том, чтобы улучшить, а не в аудите, который имеет негативный оттенок, например, в табеле успеваемости. Certify оценивает, существует ли поведение и продолжается ли оно или улучшается по сравнению с предыдущим состоянием, гарантируя, что отчет не просто показывает хорошие цифры, а фактически основан на новом поведении.

На основании принятия текущего стандарта (мы используем гибкий инструмент, который мы называем CARAT, чтобы помочь автоматизировать проверки), каждая область / подразделение теперь готовы к этапу 2, упреждающее обслуживание и профилактическое обслуживание активов.

Иллюзий перемен, которых следует избегать. Вы можете обмануть числа. Прежде чем узнать, прижилась ли система, вы должны посмотреть на поведение, соответствие системы и сердца людей.

Самостоятельное обучение может быть разрушительным. Это создает новое ожидание поведения, но когда человек снова входит в реальный мир, ничего не меняется. Это создает конфликт, и конфликт часто разрешается сопротивлением и критикой нового процесса

Реализация без создания эмоционального разрыва кажется быстрее, но всегда умирает. Выделение времени на то, чтобы добиться согласованности и энтузиазма, может показаться медленным способом добиться цели, но на самом деле такие действия обеспечивают успех.

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И УПРАВЛЕНИЕМ АКТИВАМИ

Мы разработали таблицу, в которой отражены модель функционального совершенства (управление техническим обслуживанием) и модель совершенства управления активами (таблица I). Сравнивая эти две модели, можно очень легко увидеть, в чем разница между моделями.

Модель функционального совершенства

Производственный отдел владеет производством, обслуживающий персонал владеет оборудованием.

Высокое качество обслуживания означает эффективное обслуживание (например, ремонт) производства. Модель обслуживания клиентов, в которой преобладают операции. Большая часть работы находится в пределах временного горизонта планирования.

Эффективность ремонта - лучший показатель эффективности обслуживания. Нет времени делать это правильно, но надеюсь, что есть время, чтобы сделать это снова.

Производство запускается любой ценой. Нет времени отдавать оборудование на техническое обслуживание в соответствии с графиком.

Цели устанавливаются функциональными менеджерами, что приводит к противоречивым и самоубийственным практикам вознаграждения / признания. Большинство показателей - это запаздывающие индикаторы, демонстрирующие прошлые результаты.

Совершенное приобретение означает самую низкую стоимость доступных товаров.

Люди вынуждены добиваться большего. Не существует измерителей или инструментов «лучше».

Модель совершенства в управлении активами

Операционная служба владеет оборудованием и отвечает за его состояние.

Техническое обслуживание - это сотрудничество с производителями для определения и работы способов улучшения состояния оборудования.

Поломки представляют собой неприемлемый отказ системы управления и требуют анализа отказов оборудования и процесса.

Производство настаивает на обеспечении профилактических и улучшающих мероприятий и участвует в них.

Цели разрабатываются сверху вниз каскадно. Функции разделяют цели по запаздывающим индикаторам (например, ежемесячное производство) и имеют уникальные цели по ведущим индикаторам, которые поддерживают деятельность (например,% PM, выполняемых по графику).

Высшей целью управления закупками и запасами является уровень обслуживания запчастей и среднее время наработки на отказ для закупленных запчастей.

Каждая единица оборудования имеет рабочие характеристики и требует для этого внимания.

Таблица 1. Функциональное превосходство по сравнению с совершенством управления активами

Джеймс Дэвис в своей статье «Стратегическое планирование для управления активами» заявил, что в прошлом инициативы по повышению надежности ограничивались программами на уровне объекта, которые позволяли добиться впечатляющих результатов на отдельных производственных объектах. Эти преимущества часто теряются из-за изменений в руководстве, неспособности создать культуру надежности и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. Возможность дублировать результаты на нескольких сайтах ограничена из-за культурных различий, отсутствия согласованных бизнес-процессов и старой простой территориальной зависти. Программы стратегического управления активами (SAM) предназначены для преодоления этих недостатков и достижения значительного и устойчивого улучшения корпоративных бизнес-процессов и финансовых показателей.

Преимущества успешной стратегии управления активами:

• Точный анализ записей о техническом обслуживании, ремонте и замене оборудования.
• Повышение доступности производственных систем и оборудования.
• Меньше отказов производственных систем и оборудования, что приводит к меньшему количеству незапланированных отключений.
• Повышение качества продукции, связанное со снижением затрат, связанных с потерей или переработкой продукции.
• Снижение затрат на обслуживание системы и оборудования, инвентаризацию запасных частей и капитальную замену.
• Повышение морального духа среди руководства и сотрудников с почасовой оплатой по мере того, как они учатся наслаждаться активной средой, а не выживать в хаосе.
• Дополнительная реальная мощность, поскольку рабочие единицы могут работать на более высоких уровнях в течение продолжительных периодов времени без чрезмерных отказов оборудования.
• Повышение прибыли за счет снижения затрат на переработку и увеличения объемов производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый регион мира переживает изменения и улучшается по-своему. Сообщества технического обслуживания также меняются и играют все более важную роль в качестве преподавателей и поставщиков услуг сертификации. Однако, чтобы идти в ногу с меняющимся мировым рынком, обществам необходимо будет объединить свои ресурсы и разработать единую программу сертификации, которая будет принята во всем мире. Отраслевые профессионалы могут сосредоточиться на этих 10 советах по улучшению и изменению, которые помогут их организациям на пути к успешному внедрению управления активами.

1. Организация должна взять на себя многолетнее обязательство по совершенствованию и сделать это своей приоритетной задачей.
2. Необходим постоянный мониторинг и оценка результатов.
3. Высшее руководство должно поддержать инициативу.
4. Все операторы и ремесленники должны чувствовать ответственность за эту инициативу и понимать ее причину.
5. Бизнес-модель должна бросать вызов компании. Он должен быть «подавляющим».
6. Все функции полностью сотрудничают в инициативе.
7. Должна быть ответственность за достижение ежемесячных целей.
8. Поведение, отношение и ключевые показатели эффективности необходимо регулярно оценивать.
9. Из года в год она должна входить в тройку лучших инициатив.
10. Для достижения успеха может быть только один путь.

Об авторе:

Брэд Петерсон, CMRP, является основателем Strategic Asset Management Inc. Чтобы узнать больше по этой теме, напишите Брэду по адресу [email protected] или посетите www.samicorp.com.

ССЫЛКИ

Джеймс У. Дэвис, «Стратегическое планирование управления активами», 2004 г.