Лучшие показатели обслуживания и надежности

В этой статье о надежности я расскажу о своих наблюдениях за тем, что наиболее эффективные организации делают иначе, чем другие организации. Это можно сказать одним словом. Эти организации, с которыми я работал, внедряют, остальные не внедряют. Большинство организаций тратят больше времени на планирование того, что делать, чем на самом деле. В лучших организациях много времени тратится на разработку, документирование и согласование того, что делать; но гораздо больше времени уходит на реализацию планов обеспечения надежности и обслуживания в течение длительного периода времени.

Сколько времени вечно?

Мой хороший друг Джон Кроу, вице-президент Buckeye Cellulose в Перри, Флорида, сказал аудитории, что теперь он знает, сколько длится «вечность». Во время посещения завода сотрудник сказал ему, что на его заводе вечность длится восемь недель. «Видишь ли, Джон, - сказал сотрудник, - за эти годы у нас появилось много новых менеджеров. Все они начали новую программу обслуживания и сказали, что это то, чем мы будем заниматься вечно, но ни одна программа обслуживания не длилась дольше восьми недель. Итак, здесь вечность - восемь недель ».

Во многих организациях навсегда может составлять 12 недель или даже год. Три лучших сотрудника, с которыми я недавно работал, сейчас на 24-м, 10-м и 9-м годах, соответственно, постоянно совершенствуются в рамках одной и той же программы технического обслуживания. Эти заводы подошли к тому моменту, когда внедряются передовые методы, превращающие их в образ жизни.

Постоянное улучшение

Еще одним основным докладчиком (на конференции по техническому обслуживанию бумажной промышленности) был Горан Эриксон, специалист по техническому обслуживанию и проектированию менеджер Korsnäs AB в Евле, Швеция . Он представил недавно завершенный проект, посвященный повышению надежности и техническому обслуживанию. Korsnäs известен во всем мире благодаря своей продукции и характеристикам. После презентации Горана некоторые люди сказали мне, что они посетили Корснас и были впечатлены, и спросили, зачем такому комбинату нужна программа улучшения.

По моим наблюдениям, в хороших комбинатах есть только начало улучшений, а финиша нет. «Если ты перестанешь становиться лучше, ты перестанешь быть хорошим» - старое и очень подходящее утверждение.

Болезнь подвижности

Доктор. У. Эдвардс Деминг много раз заявлял, что одним из самых серьезных заболеваний американской промышленности является мобильность высшего руководства. Новый менеджер приравнивается к новой программе, и сотрудники на протяжении многих лет видели, как это происходило много раз. Следовательно, они не хотят давать ничего, кроме политкорректных слов о новой программе, даже если новый менеджер говорит, что она будет длиться вечно!

Для новых менеджеров непросто прорваться через стену нежелания сотрудников добиваться того, чтобы что-то было реализовано и сделано. Это особенно сложно, если новый менеджер занимал более трех должностей на разных предприятиях за последние четыре года и получил повышение благодаря быстрым, но не всегда устойчивым результатам. Если это так, то на стене написано, что он или она не задержится на вашей фабрике и должны быть получены быстрые результаты для следующего продвижения по службе. Очевидные краткосрочные результаты будут включать сокращение затрат на обслуживание за счет сокращения количества людей, но не сокращение объема работы, которую необходимо выполнить, или ее организацию для более эффективного выполнения. Рецепт, скорее всего, будет включать изменение организации. Если централизованный, децентрализованный. Если он централизованный, децентрализованный и т. Д.

Лучшие исполнители

Лучшие исполнители понимают, что изменение организации не может быть выполнено с желаемыми результатами, если основные системы и процессы обслуживания не внедрены и не принадлежат передовой люди. В таком случае не имеет большого значения, централизованная ли у вас организация, децентрализованная или какая-либо другая.

Лучшие исполнители имеют свою систему обслуживания, включая все процессы в этой системе, хорошо документированные, и они постоянно работают над ее улучшением и внедрением. Новые менеджеры и другие сотрудники нанимаются на месте, и они будут продолжать работать в системе. Я помог многим организациям разработать и задокументировать эти системы и процессы, но не обращайтесь ко мне за копией, потому что важна именно та работа, которую выполняет ваша организация при разработке этого стратегического документа.

Результаты являются важным инструментом на будущее, а также для непрерывной работы по внедрению и постоянному совершенствованию. Если вы последовательно следуете и внедряете эту стратегию со всеми ее элементами в течение трех-пяти лет, 80 процентов вашей организации могут стать продуктивными последователями. Тогда вы увидите отличные и устойчивые результаты. Сокращение числа сотрудников до того, как вы внедрите основные процессы обслуживания, принесет только от шести до 18 месяцев экономии и от шести до 60 месяцев к увеличению убытков.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и обслуживания - IDCON
www.idcon.com