Почему инициативы по улучшению не приносят ожидаемых результатов

Нередко многие инициативы по повышению надежности и технического обслуживания не приносят ожидаемых результатов. Почему это так?

Некоторые из наиболее распространенных причин, которые я наблюдал, включают:

• Отсутствие понимания со стороны высшего руководства, директивная и долгосрочная поддержка.
• Инициативы недальновидны и слишком ориентированы на затраты, а не на долгосрочные и ориентированные на надежность.
• Политика и несогласованные цели и задачи организации.
• Мобильность управления.
• Запутать организацию новыми именами по хорошо известным концепциям.
• Непонимание того, что инициатива по повышению надежности и технического обслуживания - это бесконечный процесс, а не программа с концом.
• Это процесс, управляемый дисциплинированными мыслями и действиями людей.
• Технологии вторичны по отношению к поведению и будут очень успешно применены, когда организация будет к этому готова.

В своем бестселлере «От хорошего к великому» Джим Коллинз использует знаменитое эссе Исайи Берлина «Еж и лиса» для сравнения хороших компаний и великих компаний. Книга основана на подробном исследовании того, что общего у великих компаний, что отличает их от хороших компаний. Таким образом, наряду с инициативами по повышению надежности и технического обслуживания, великие компании знали одно, в чем они могут быть лучшими в мире. Потом долго этим занимались. Исследование основывалось на 30-летнем периоде, и все великие компании также подтвердили свои результаты через 15 лет. Великие компании можно охарактеризовать как ежей; хорошие, но не великие компании можно охарактеризовать как лисиц.

Компании-производители часто меняли планы, и многие пытались перехитрить рынок краткосрочными инициативами. Их лидеры были гламурными и хорошо известными. Лидеры великих компаний были гораздо менее заметны.

Великие компании обычно работали с дисциплинированным внедрением в течение 15 лет, прежде чем они добились значительного положительного прорыва в финансовых показателях. Они выдерживали этот спектакль 15 и более лет.

Итак, как это связано с повышением надежности и улучшением технического обслуживания? На графике ниже я делаю попытку описать разницу между подходами ежа и лисы. Большинство известных мне организаций можно отнести к разряду лисиц; самые успешные компании - это ежи.

Лисицы организации попробуют все новые уловки. Возможно, это началось много лет назад, когда новый менеджер внедрил «плановое обслуживание». Это привело к кратковременным, но не постоянным улучшениям, поэтому следующей инициативой, часто с новым менеджером, было «профилактическое обслуживание». И снова были получены краткосрочные результаты. Когда результаты исчезли, следующим действием было внедрение TPM (Total Productive Maintenance). Когда эта инициатива также не дала ожидаемых значительных результатов, пришло время перейти к AM (управление активами), а затем к RCM (техобслуживание, ориентированное на надежность). Практически все инициативы были инициированы сменой руководства.

Ежегодные организации находят то, что нужно хорошо выполнять. Они тратят время на выявление передовых практик. Затем они осуществляют дисциплинированные мысли и действия в соответствии со своими лучшими практиками. В течение долгого времени они применяют дисциплинированно, и в результате они дойдут до точки, когда после прорыва будут достигнуты значительные результаты. Некоторые организации добились такого прорыва через три-семь лет. Новым менеджерам будет предложено продолжить внедрение передового опыта.

Подход лисицы сбивает организации с толку, и люди не поверят, что последняя инициатива по улучшению существует надолго. Следствием этого является отсутствие искренней приверженности делу и энтузиазма, что жизненно важно для успеха.

Подход «ежа» стабилизирует организацию и позволяет сосредоточиться на постоянном улучшении того, что нужно.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и технического обслуживания - IDCON
www.idcon.com