Начните с малого, используйте опыт своих сотрудников и развивайтесь на его основе, — говорит эксперт по цифровым преобразованиям.

Более пятнадцати лет Ричард Олберт возглавлял цифровую трансформацию Pirelli, выступая за создание ценности, прислушиваясь к своим сотрудникам, поскольку они являются настоящими экспертами в каждой организации.

Во время недавней IoT Tech Expo было несколько разговоров о цифровой трансформации. Помимо некоторых технологических компаний, присутствовавших на конференции, часть докладов была посвящена опыту лидеров цифровой трансформации в различных отраслях.

Один из самых интересных рассказов сделал Ричард Оллберт, который более пятнадцати лет руководил цифровой работой итальянского производителя шин Pirelli.

За время работы в Pirelli Оллберт с большим успехом разработал программу обучения и обучения, чтобы стимулировать и дать толчок процессу цифровой трансформации. Используя это как основу, он теперь работает независимо, помогая другим организациям в их цифровой трансформации.

В своем выступлении, а затем и на панельной сессии Оллберт, который сейчас консультирует другие компании, настаивал на том, чтобы начать цифровую трансформацию с нуля, используя опыт сотрудников компании, включая руководителей предприятий и операторов.

Он утверждает, что многие компании берутся за сложные и длительные технологические проекты из-за «боязни упустить выгоду» (FOMO), не понимая, что тратить время на оценку небольших шагов по одному гораздо лучше.

У нас была возможность поговорить с Ричардом Олбертом после его презентации. Ниже приводится стенограмма нашего разговора.

Время Интернета вещей: Доброе утро, Ричард, во время своего выступления на конференции и панельной сессии о цифровой трансформации вы настаивали на том, чтобы начинать с малого, с маленьких шагов. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Ричард Олберт:   Да, на панели одним из ключевых вопросов для начала обсуждения был рост IoT в последние годы. Что характерно, он измеряется количеством устройств/посещений, а не возвращенным значением. Такой подход «количество, а не качество» не позволяет компаниям воспользоваться реальными преимуществами Интернета вещей (и цифровых технологий в целом).

Представьте, что ваша компания решила разработать новый продукт. Отправной точкой будет небольшое доказательство концепции перед тестированием и оценкой. Как только идея доказана, продукт выходит на рынок. Представьте, что вы делаете наоборот — массово производите что-то новое, даже не зная, сработает это или нет. Первый подход явно лучше второго.

То же самое относится и к постоянному совершенствованию:вы анализируете проблему или потенциал — или ценностное предложение — используете знания и опыт своих сотрудников в предметной области для выявления и сбора необходимой информации, разработки решения и его тестирования. Если это работает, вы расширяете его. Вы не игнорируете свои знания в предметной области, угадываете, каким может быть ответ, и реализуете его, не будучи уверенным, что это принесет вам пользу.

К сожалению, большинство нетехнологических компаний, пытающихся провести цифровую трансформацию отраслей, придерживаются второго подхода. Обычно это принимает форму многолетней цифровой дорожной карты — несмотря на то, что у вас мало представления о результатах даже первых нескольких недель дорожной карты — за которой следует покупка оборудования и программного обеспечения, не задумываясь о том, какова именно измеримая ценность.

Интернет вещей — одна из многих технологий, которые могут создавать ценность — ни больше, ни меньше. Важен подход, а не то, что вы покупаете.

Время IoT:   У каждой организации есть уникальные проблемы и культура, влияющие на путь цифровой трансформации или Индустрии 4.0. Основываясь на своем опыте работы в Pirelli, что вы можете сказать нам по этому поводу?

Ричард Олберт: По моему опыту, цифровая трансформация — это проблема управления изменениями, а не техническая. Это то, что в Pirelli поняли очень давно, и многие компании, похоже, упускают из виду эту проблему.

Чтобы объяснить почему, в 1990-х годах Pirelli и многие другие компании претерпели масштабные преобразования с внедрением Toyota Total Productive Maintenance (TPM), или бережливого производства. Он имел огромный успех — в первую очередь потому, что сущностью TPM является автономность. Это дало рабочей силе на всех уровнях инструменты и методологии для инноваций, разработки идей и решения проблем. В Toyota поняли, что их собственные люди были экспертами; им просто нужны были инструменты для инноваций. Исходя из опыта, наличие инструментов и свободы для решения ваших проблем и инноваций мотивирует. Многие компании прошли через этот процесс и пожинают плоды.

Перенесемся в 21 век, и нас ждет еще одна трансформация, на этот раз цифровая.

Как ни странно, большинство компаний отказались от подхода, который раньше так хорошо работал. Вместо того, чтобы инвестировать в людей — спрашивая их идеи, предоставляя им инструменты для создания цифровых решений, предоставляя им свободу с цифровыми технологиями, инвестиции полностью сосредоточены на самой технологии. Основные цифровые инструменты, с которыми приходится работать большинству людей, остаются почти такими же, как и в 1990-х годах. Я помню, когда появились MS Excel и Access. Все прошли обширную подготовку. Нас призывали развиваться – творить. 25 лет спустя большинство дата-инженеров, не связанных с ИТ, по-прежнему используют одни и те же инструменты.

В цифровом виде мы стали пользователями. Раньше мы были творцами. Если вы не инвестируете в своих людей, вы не добьетесь успеха.

Время Интернета вещей: Особенно для производственных отраслей, начинающих или думающих о цифровой трансформации. Что бы вы посоветовали, чтобы избежать наиболее распространенных ошибок?

Ричард Олберт:  Во-первых, признайтесь, когда у вас нет технических знаний. Снова и снова я вижу цифровые планы, дорожные карты, стратегии, созданные людьми, у которых практически нет реальных технических знаний. У нас много менеджеров проектов. Нам нужны люди, которые могут что-то сделать.

Во-вторых, используйте свою рабочую силу. Ирония «цифровой борьбы», которую ведут многие нетехнологические компании, заключается в том, что они обладают глубоким знанием предметной области — они знают процесс и продукт. Отсюда рождаются идеи и инновации. Спросите их, что им нужно. Дайте им инструменты. Позвольте им разработать прототипы и предоставить им необходимые цифровые решения.

В-третьих, игнорируйте цифровой маркетинг. На панели на мероприятии TechEx одной из ведущих ИИ-компаний был задан вопрос, какая часть их работы приходится на настоящий ИИ, а какая — на простые задачи, такие как предоставление базы данных и информационные панели. Ответ:менее 10 % AI.

В-четвертых, определите фундаментальные ценностные предложения. Убедитесь, что вы можете измерить возврат. Начните с малого, простого; разверните свои потери; выявить проблему. Соберите необходимые данные и создайте прототип решения. Прежде всего, измеряйте улучшение.

Время Интернета вещей: Ричард, большое спасибо за ваше время сегодня. Надеюсь, у вас будет успешное шоу.