Ключи к синергии цепочки поставок и что мешает

Хотя пандемия ускорила развитие единой торговли, она также выявила тревожные проблемы, связанные с неустойчивостью цепочек поставок, широко распространенными сбоями и ростом стоимости проданных товаров (COGS). В результате все больше компаний переходят к отображению своих глобальных цепочек поставок и обеспечению прозрачности потока товаров от источника к покупателю.

Следующим на повестке дня стоит поиск решений, которые снижают риски и сокращают издержки производства. Это требует работы со всеми торговыми партнерами для сотрудничества и согласования того, что будет распределять ценность для всех сторон.

Сдвиг парадигмы, вызванный сбоем в связи с COVID-19, заставил руководителей цепочек поставок внимательно изучить свои сквозные (E2E) и внутренние сети, практики и проблемы спроса и предложения. Знаменитая цитата Аристотеля - «Целое больше, чем сумма его частей» - имеет прямое отношение к тому, как нам нужно переосмыслить цепочку поставок. Но необходимо одно ключевое изменение:чтобы результативность целого превышала производительность частей.

Синергия возникает, когда совокупная стоимость нескольких компаний превышает сумму этих компаний. Таким образом, при переосмыслении цепочки поставок важно учитывать коллективную ценность, создаваемую, когда все компании в цепочке работают вместе в гармоничной и согласованной манере.

Эволюция цепочек поставок за три десятилетия прошла путь от эффективности до эффективности. Однако пандемия открыла нам глаза на необходимость большего. Синхронизация спроса и предложения была нарушена, и сегодня необходимо, чтобы сети были эффективными, действенными, уважаемыми и устойчивыми.

Это переосмысление требует решения четырех ключей к синергетической цепочке поставок:

• Сеть . Узлы и звенья всей цепочки поставок должны обеспечивать синергию от операций E2E.
• Синергия. Они должны работать в интересах всей сети.
• Гармония . Они должны работать вместе для достижения общих целей.
• Оркестровка. Они должны оперировать той же информацией, которую предоставляет «проводник», в максимально возможной степени в реальном времени.

Эти критерии определяют синергию современной цепочки поставок. И они дают возможность справляться со сложностью, неопределенностью, изменчивостью и двусмысленностью, которые характеризуют цепочки поставок сегодня и завтра.

Необходимость сотрудничества между торговыми партнерами - вряд ли новая идея, но она не прижилась должным образом. Давайте рассмотрим две основные причины этой блокировки.

Один из них - это неспособность определить стоимость, которая будет распределена между торговыми партнерами. Руководители цепочек поставок плохо понимают корпоративные финансы; таким образом, инициативы по работе с E2E-цепочками и торговыми партнерами не смогли преодолеть пороговые уровни возврата инвестиций и других решений о распределении ресурсов.

Сегодняшняя ценность измеряется несколькими способами. Обычно принятые меры включают стоимость акций и прибыль на акцию (EPS). На эти рыночные показатели влияют многие факторы, на которые влияет производительность цепочки поставок, включая COGS, оптимизированный оборотный капитал, свободный денежный поток, валовую операционную маржу, время цикла обращения наличных денег, общее время выполнения цепочки поставок, качество продукции и услуг и общий объем доставленных товаров. стоимость.

Важно понимать, что большинство, если не все эти факторы определяются цепочкой поставок E2E - от источника до доставки или поставщиками поставщиков до клиентов клиентов. Все торговые партнеры в цепочке, включая поставщиков услуг, создают или уменьшают общую стоимость. Истинная цель - синергетические цепочки поставок.

Действия, предпринимаемые лидерами цепочки поставок, влияют на ключевые бизнес-цели, включая прибыльный рост, повышение прибыльности и эффективность капитала. Это, в свою очередь, определяет акционерную стоимость.

Модель общей стоимости доставки (TDC) лучше всего иллюстрирует это. Цепочка поставок E2E состоит из нескольких компаний, каждая из которых выполняет свои собственные процессы цепочки поставок - планируют, покупают, производят, перемещают, распространяют и продают - и по мере возникновения или распределения затрат они складываются в TDC. Действуя независимо, каждая компания стремится максимизировать свою прибыль, но если все они будут работать в гармонии с общими целями, основанными на «единой версии истины», то общий TDC можно оптимизировать. То же самое и с другими факторами стоимости, такими как общее время цепочки поставок, эффективность оборотного капитала и экономическая прибыль.

Признание того, что цепочки поставок E2E существуют, но торговые партнеры работают над оптимизацией своего бизнеса, а не всего, не ново. Руководители бизнеса осознавали это в течение многих лет, и по мере того, как цепочки поставок становились все более глобальными, вертикальная интеграция становилась слишком дорогостоящей. Оффшорные контрактные производители, переупаковщики и поставщики предлагали более низкие цены на материалы или продукцию, которые нельзя было игнорировать. Синергизм и преимущества общих целей и «распределенной ценности» были сочтены слишком сложными, слишком сложными и невозможными из-за отсутствия надежных данных в реальном времени.

Традиционные разрывы между операциями и финансами в языке, терминологии, определениях и постановке целей были основным препятствием на пути создания синергетических цепочек поставок. Другой - расходящиеся приоритеты:финансы и бухгалтерский учет определяются доходами и расходами, а руководители операций - обслуживанием клиентов, рисками цепочки поставок, сбоями и операционными расходами.

Руководители, стремящиеся интегрировать цепочки поставок E2E, говорят о пяти основных препятствиях для этих усилий:

• Сложности. В то время как в глобальных цепочках поставок возникли новые сложные сложности, современные технологии, подпитываемые цифровой революцией, могут предоставлять данные и информацию в режиме реального времени всем торговым партнерам. Связанное с этим сопротивление касается более мелких поставщиков, в которых доминируют более крупные компании и их меняющиеся потребности, что требует от них продления сроков оплаты и изменения контрактов в середине производственного цикла. Эти сложности управляемы и должны контролироваться оркестратором.
• Процессы . Общепринятая практика диктует необходимость реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения новых технологий и синергетических цепочек поставок. В этом больше нет необходимости. Переосмысление и подготовка на высоком уровне необходимы в сочетании с соглашениями о сотрудничестве между торговыми партнерами.
• Технологии . Отказ здесь является результатом огромных инвестиций в планирование ресурсов предприятия (ERP) и точечные решения, при отсутствии аппетита к системам E2E. Такое отношение можно понять, но его нельзя оправдать. Когда наиболее важной рентабельностью E2E-системы является оптимизация затрат и получение более ценных факторов, становится слишком важным откладывать или чрезмерно беспокоиться о предыдущих инвестициях.
• Инвестиции. Подобно тому, что касается технологий, это сопротивление связано с ограничениями, рентабельностью инвестиций, скептицизмом и опасениями по поводу сложностей работы с цепочкой E2E. Руководителям операций необходимо улучшить свои инициативные предложения и бизнес-кейсы, увязав инвестиции с корпоративными финансами и стоимостью предприятия.
• Сопротивление переменам . Цифровой век оставит позади тех, кто не может или слишком медленно адаптируется. Скорость имеет значение, и удовлетворенность клиентов теперь является движущей силой бизнеса. Цепочки поставок E2E должны быть организованы таким образом, чтобы лучше обслуживать клиентов и удовлетворять их потребности в скорости, стоимости и качестве.

За последние 30 с лишним лет мы наблюдали эволюцию цепочек поставок от центров затрат к признанию потенциала E2E. Достижение синергетических цепочек E2E позволяет организациям стать центрами прибыли и внести важный вклад в стоимость предприятия. Это верно для всех торговых партнеров в цепочке E2E. Поскольку цепочки поставок и экономика продолжают развиваться, крайне важно сосредоточить внимание на цепочке E2E и распределить более высокую ценность и выгоды среди всех торговых партнеров и поставщиков.

Джеймс А. Томпкинс - главный исполнительный директор и председатель, а Джин Тиндалл - исполнительный вице-президент и директор по стратегии в Tompkins International.