Как убедить финансового директора в пользу автоматизации (часть третья)

Эта серия статей представляет собой глубокое погружение в обсуждение, которое происходит в залах заседаний по всему миру:насколько масштабных и как быстро мы можем добиться с помощью автоматизации? Финансовые директора (CFO) справедливо признают, что автоматизация приносит пользу, и большинство из них уже инвестировали в роботизированную автоматизацию процессов (RPA) на определенном уровне. Морин Флеминг, аналитик IDC, отслеживающая программных роботов, сказала:«Я не разговаривала ни с кем, кто не использует автоматизацию как способ стать конкурентоспособным и более устойчивым». Компания Gartner недавно сообщила в пресс-релизе, что расходы на RPA увеличатся почти на 20 % по сравнению с 2020 годом и достигнут 1,89 млрд долларов США в 2021 году.

И все же...

Не было единого мнения о том, как общаться и измерять ценность автоматизации. Это проблематично, потому что, когда люди не понимают, как описать ценность, они не решаются попросить дополнительное финансирование. В этой статье предлагается структура ценности автоматизации, которая позволит вам с уверенностью и убежденностью привлечь своего финансового директора, чтобы получить одобрение на следующий уровень финансирования на вашем пути к полностью автоматизированному предприятию™.

Начните с конца:прогноз движения денежных средств

Чтобы помочь вашему финансовому директору принять эти инвестиционные решения, требуются данные и вдумчивый анализ того, как инвестировать денежные средства сейчас, чтобы получить больше денежных средств в будущем. В приведенном ниже примере показан консервативный и агрессивный сценарии инвестиций в масштабную программу трансформации, в которой автоматизация играет важную роль.

Во-первых, финансовый директор рассмотрит эту модель и сразу же увидит, что финансовые прогнозы должны обеспечить приток денежных средств в диапазоне от 25 до 40 миллионов долларов США в 5-м году. Чтобы ответить на вопрос «как скоро будет ли организация готова реализовать ценность, обещанную автоматизацией?» Финансовый директор быстро заметит, что реализация ценности начинается в первый год. В этом примере модели положительный приток денежных средств начинается во второй год.

Финансовые директора знают, что для создания конкурентного преимущества необходимы инвестиции. Финансовый директор может легко найти ответ на вопрос «сколько будет ли стоить «поддерживать» эту возможность», взглянув на год 0 и сколько будет стоить поддержка программы с течением времени, следуя пятилетнему наращиванию инвестиций. Естественно, у вас будут все вспомогательные данные об этих инвестициях, включая людей, программное обеспечение, консультации, технологическую инфраструктуру и затраты на управление изменениями. Создание предсказуемой структуры затрат будет важно для финансового директора.

Основы ценности автоматизации

Теперь вот где вступает в действие структура стоимости автоматизации. Стоимость, полученная в 5-м году, составляет от 80 до 115 миллионов долларов в модели. Это, как и ожидалось, приведет к вопросу «насколько точно можем ли мы обеспечить запланированную ценность?»

Многие люди совершают ошибку, представляя финансовому директору решения о финансировании, основанные только на оценке общей стоимости операций (TCO) или на том, что я называю «Уровнем 1». Финансовый директор хочет, чтобы ценность приносила вся организация, а не только ИТ и совокупная стоимость владения.

Обнаружив и оценив преимущества в производительности (уровень 2) и влияние на эффективность бизнеса (уровень 3), вероятность получения финансирования значительно возрастает. В конечном итоге финансовый директор хочет показать совету директоров и генеральному директору, что программа обеспечивает конкурентное преимущество. На приведенном ниже рисунке показаны три уровня ценности автоматизации в структуре.

Просмотрите увеличенную версию этого графического изображения системы ценностей автоматизации (создано UiPath) .

Дело не в том, что вам не следует говорить о совокупной стоимости владения — вы должны. Вы не должны говорить только о ТШО. Достижение значения Уровня 1 достигается, когда вы заменяете ручной этап автоматизацией RPA, которая устраняет затраты, увеличивает скорость и снижает количество ошибок на этом этапе процесса. Однако значение уровня 3 достигается, когда сквозные процессы переосмысливаются с использованием автоматизации, что коренным образом меняет способ достижения бизнес-результатов.

Рассмотрим процесс, который начинается с заказа клиента во фронт-офисе. Когда в процессе обработки больших объемов заказов до отгрузки выполняются ручные операции, этот процесс снижает производительность и снижает способность дебиторской задолженности собирать платежи.

Ниже представлено упрощенное представление этапов процесса, составляющих сквозной процесс от заказа до оплаты.

Как видите, повышение производительности начальных операций в отделе по работе с доходами также повысит производительность в финансовом отделе. Эти улучшения уровня 2, связанные с автоматизацией, сосредоточены на показателях на диаграмме ниже для каждого отдела.

Ценность сверх совокупной стоимости владения

На пересечении Уровня 2 и Уровня 3 ценность автоматизации находится в конкурентном преимуществе, полученном за счет оптимизации талантов. Одной из причин, по которой автоматизация стала приоритетом высшего руководства, являются ощутимые результаты, которые она дает при изменении работы и действий сотрудников. Руководители высшего звена часто называют нехватку талантов одной из самых больших угроз для своего бизнеса, однако у них есть неиспользованный потенциал внутри компании. Многие из повседневных задач их сотрудников включают повторяющиеся малоценные действия, которые душат таланты.

Люди умножают силу, и когда они работают над важными задачами, они могут ускорить выход компании на новые рынки, представить новые продукты и повысить качество обслуживания клиентов.

Похожее чтение: Узнайте, как роботы делают людей счастливее, а компании — продуктивнее и лучше работают

Приведенный выше пример заказа на наличные основан на реальном клиенте. Ценность Уровня 3, которую они в конечном итоге смогли достичь, заключалась в улучшении качества обслуживания их лучших клиентов. Освободив людей от транзакционной работы в операциях с доходами (например, от управления блоками заказов), они смогли преобразовать эти роли в роли, ориентированные на клиентов. Теперь организация получает более высокие оценки удовлетворенности клиентов от своих лучших клиентов благодаря своей модели с высоким уровнем взаимодействия.

Узнайте, как другие клиенты используют автоматизацию для преобразования своих организаций.

Анализ сценария

Если мы вернемся к примеру в начале этой статьи, как вы думаете, о чем на самом деле думает финансовый директор, когда видит ваш отчет о движении денежных средств? Нам было бы легко поверить, что финансовый директор думает:«Хорошо, значит, если я вложу около 20 миллионов долларов, то через пять лет получу 100 миллионов долларов или около того». И наш проект будет одобрен.

Однако не попадайтесь в эту ловушку.

Вместо этого ожидайте возражений и будьте готовы к анализу сценариев.

Поскольку вы представляете свою стоимость в размере 100 миллионов долларов, мой опыт показывает, что финансовый директор разрабатывает ряд сценариев ожидаемой стоимости, как показано на диаграмме ниже.

Например, у финансового директора могут быть амбиции превысить прибыль в размере 100 миллионов долларов и построить новый сценарий наилучшего сценария в размере 120 миллионов долларов (сценарий 1). Сценарий 2:финансовый директор рассматривает снижение стоимости на 40% как консервативное при прогнозе стоимости в 60 миллионов долларов. Нижняя граница диапазона, который финансовый директор мог бы рассмотреть, — это отсутствие стоимости и потеря первоначальных инвестиций (сценарий 3). Что еще хуже, если прошлый опыт научил финансового директора скептически относиться к прогнозам стоимости, он может иметь в виду сценарий 4 потери 30 миллионов долларов. Это сценарий, в котором нет ценности, потеря первоначальных инвестиций в размере 20 млн долларов США из-за провала проекта плюс отрицательный побочный эффект в размере 10 млн долларов США.

Извлеченный урок заключается в том, что сценарии, которые вы представляете (в данном случае консервативный против агрессивного), представляют собой всего лишь две точки данных и, конечно же, не отражают все возможные результаты. Важно предвидеть эти другие сценарии, от наихудшего до наилучшего, и иметь возможность реагировать на них.

Полностью автоматизированное предприятие

В первой части этой серии я говорил о необходимости информировать финансового директора о масштабном видении автоматизации задолго до того, как запрашивать решение о финансировании.

Вы повысите вероятность получения финансирования для автоматизации, объединив широкое видение с более широким согласованием, описанным во второй части этой серии статей.

Структура ценности автоматизации станет важным элементом адвокации автоматизации с финансовым директором. По моим оценкам, совокупная стоимость владения, или уровень 1, составляет не более 40 % от полной стоимости автоматизации предприятия.

Оставшаяся ценность связана с повышением производительности за счет передачи повторяющихся задач программным роботам и полного раскрытия потенциала людей. Именно здесь появляются новые возможности, новые мощности и новые инициативы в области качества. Преобразования Уровня 3 часто происходят из этой высвобожденной пропускной способности, которая нужна людям для внедрения инноваций. Управляйте всеми тремя, чтобы стать полностью автоматизированным предприятием.

Хотите поддержать интерес вашего финансового директора к автоматизации? Пригласите их принять участие в виртуальном мероприятии Reboot Work Festival Unplugged for Finance Leaders. Теперь он доступен по запросу для удобного просмотра.