Интеграция TPM и RCM: Выигрышная стратегия для непрерывного улучшения

Две взаимодополняющие философии формируют мощное сочетание для изменения организационной культуры и установления процесса непрерывного улучшения. Подход тотального производительного обслуживания (TPM), основанный на людях и процессах, трансформирует культуру и то, как мы смотрим на свои активы.

Подход обслуживания, ориентированного на надежность (RCM), может быть пугающим, хотя он создает прочную основу для стратегии обслуживания. По отдельности оба были монументальными подходами к совершенству обслуживания, но в сочетании они доказали сокращение простоев и увеличение производительности.

SKF приняла решение изменить то, как она видит свои активы. Наши активы — как и ваши — бесценны. Может ли это быть таким же простым, как принять решение измениться?

Взаимодополняющие философии

Поддерживая процесс TPM, в частности столпы Планового и Автономного обслуживания, методология RCM еще больше укрепит основу управления обслуживанием и облегчит непрерывное улучшение.

Вы можете окончательно получить программу обслуживания, основанную на общих бизнес-целях организации. Что мы все должны сначала понять, так это то, что прежде чем кто-то пойдет куда-либо (т.е. «мировой класс» производства и обслуживания) или сделает что-либо (т.е. «работать умнее, а не тяжелее») — решение должно быть принято на всех уровнях организации измениться.

SKF узнала это из первых рук на одном из своих заводов Автомобильного дивизиона в Южной Америке. На высококонкурентном рынке этому заводу было трудно получить конкурентное преимущество с традиционным поведением в производстве и обслуживании.

Столкнувшись с грозой закрытия в ближайшие годы, они решили измениться. Чтобы остаться открытыми и благородно спасти много рабочих мест, этот завод выбрал TPM как катализатор изменений.

Через некоторое время SKF приняла эту философию как один из своих способов построить основу для Мирового класса производственного совершенства.

С момента внедрения TPM, SKF начала осознавать недостающий ингредиент — мышление надежности. Адаптация сначала считалась RCM, но позже оказалось более приемлемым использовать процесс SKF SRCM.

Почему? RCM особенно полезен и выполним для обслуживания идентичных установок (как самолеты), но учитывая операционный контекст и удобство обслуживания наших активов, это не был случай.

Другая проблема заключалась в том, что определенный уровень зрелости обслуживания необходим для обеспечения точных и полных данных об активах. Было трудно оценить и гарантировать, что все будут на эквивалентных уровнях. Основываясь на неравномерности активов и нерешительности зрелости обслуживания, SKF выбрала SKF SRCM.

SKF SRCM — это процесс пересмотра стратегии обслуживания, который обеспечивает практически те же результаты, что и классический RCM, но использует эффективный процесс для определения потребностей и фокусирования соответствующих усилий на критичном и некритичном оборудовании, функциях и системах.

И TPM, и SKF SRCM были интегрированы, и столп Планового обслуживания TPM был с тех пор перепроектирован. Влияние не затрагивает только столп Планового обслуживания, но имеет каскадный эффект на все столпы, которые SKF выбрала для внедрения.

Выбранные столпы, в никаком порядке, — Сфокусированное улучшение, Обучение и образование, Плановое обслуживание и Автономное обслуживание с фундаментом 5-S.

Тотальное производительное обслуживание

TPM, японская философия, используемая во многих аспектах промышленности, стремится повысить производительность путем устранения любых потерь усилий. TPM привлекательна для многих разных отраслей, но хорошо себя проявила в линейном и партийном производстве.

Идея началась в 1951 году, когда предупредительное обслуживание было введено в Японию из США. Nippondenso, часть Toyota, была первой компанией в Японии, внедрившей заводское предупредительное обслуживание в 1960 году.(5)

После некоторых осознаний нагрузка стала слишком большой для обслуживания в одиночку. Была внедрена совместная система обслуживания между операторами и обслуживанием, названная плановым и автономным обслуживанием.

Это впоследствии выросло в восемь столпов, которые мы обычно знаем сегодня как Кобетсу Кайдзен, Автономное обслуживание, Плановое обслуживание, Обучение и образование, Раннее управление оборудованием, Безопасность, гигиена и окружающая среда, Качественное обслуживание и TPM в офисе.

Многие разные организации адаптируют TPM и делают его уникальным для своей философии компании; однако концепция и внутренние прогрессии остаются в основном теми же.

Обслуживание, ориентированное на надежность

RCM можно кратко объяснить как структурированный процесс, изначально разработанный в авиапромышленности, для определения стратегий обслуживания оборудования, необходимых для любого физического актива, чтобы обеспечить, что он продолжает выполнять свои предназначенные функции в своем текущем операционном контексте.

Активы декомпозируются, широко анализируются и описываются, анализы видов и последствий отказов (FMEA) проводятся для самых критичных компонентов, а организация и процессы обслуживания тщательно (пере)определяются.(1)

Чтобы сделать суровое заявление, RCM был выведен из процесса, помогающего предотвратить падение самолетов с неба и сделать атомные электростанции следующей Чернобыльской катастрофой.

RCM был разработан в американской коммерческой авиации в конце 1960-х. RCM был затем принят Министерством обороны США в 1970-х. RCM был идентифицирован Американским институтом исследований электрической мощности (EPRI) в 1984 году как кандидат для применения к АЭС. Кроме того, три пилотных применения были спонсированы EPRI с 1985 по 1987 год; все они были односистемными исследованиями, которые были инициированы.

Для дальнейшего уточнения того, что такое RCM и что не является, был разработан стандарт от Общества автомобильных инженеров, известный как SAE JA10112, и может быть найден на www.SAE.org. Этот стандарт предоставляет критерий оценки для устранения любых вопросов о том, является ли так называемый RCM-процесс верным своим корням, чтобы гарантировать, что актив продолжает выполнять свои предназначенные функции в своем текущем операционном контексте.

Семь критериев в упрощенном виде следующие:

1. Каковы функции и операционный контекст?
2. Как это может не достичь этих функций?
3. Что делает неудачу функции истинной?
4. Каков результат этой истинной неудачи?
5. Каков исход результата и его определенное значение?
6. Что должно быть сделано для устранения неудачи?
7. Что должно быть сделано, если неудачу нельзя устранить?

Первые шаги первыми

SKF решила измениться и выбрала средство. Затем мы изменили это средство, чтобы удовлетворить наши потребности и адресовать культуру. Простые TPM и SKF SRCM были спонсируемыми методами. Эти два метода в сочетании были бы только отправной точкой для Мирового класса производственного совершенства.

Многие другие области, такие как Шесть сигм, энергоэффективность и т.д., нужно посыпать и они все должны быть хорошо сбалансированы друг с другом. Проприетарные причины ограничивают некоторый контент о том, как, но если фокусироваться только на столпе Планового обслуживания TPM, основные моменты могут быть выделены и переданы.

Это изменение было необходимо не только на производственном полу, но и командой управления. SKF должна была открыть глаза, чтобы видеть иначе. Бенчмаркинг был первым ключевым показателем.

Измерение нашей производительности по сравнению с другими производственными отраслями по всему миру было жизненно важно. У SKF были карманы «лучших практик» внутренне, но было бы более мощно сравнивать внешние организации. Это помогло бы донести необходимость изменений.

Пять ключевых способов улучшения SKF

Посещение компаний вроде Bosch, Tetra Pak, Fiat и Unilever (среди других) дало основу для создания разрывного анализа, чтобы точно измерить нашу текущую ситуацию по сравнению с видением SKF. Разрывной анализ, а также Анализ потребностей клиентов SKF (CNA) — это используемые инструменты. SKF должна была измерить зрелость производства и обслуживания.

Эти инструменты достаточно просты, чтобы передавать информацию между индивидуальными производственными объектами по всему миру в централизованное место. Разрывные анализы и CNA — это текущие усилия, которые обычно проводятся ежегодно для проверки прогресса и адресации слабых зон.

Организационная структура была очень необходима. Почему? В глобальной организации непрактично иметь маленькую или большую группу, расположенную централизованно, чтобы делать глобальные изменения.

Потребовалось некоторое время, чтобы настроить наиболее подходящую организационную структуру. Обычно нет правильного или неправильного способа, но بالتأكيد есть побочные продукты от плохой организационной структуры.

Нижний-вверх подход был предпочтительным. SKF обнаружила, что она постоянно должна меняться, чтобы адресовать новые проблемы и продвигать непрерывные улучшения. Диаграмма ниже изображает подход снизу вверх и где поддержка была выровнена для непрерывного улучшения.

Рисунок 1. Подход сверху вниз для организационной структуры.

Консалтинг — ключевая область, которая продолжает делать разницу. Когда у SKF нет ресурсов или внутренней доступности, она должна быть дополнена. Мы обращались к консультантам TPM, а также другим экспертам по контенту, чтобы предоставить помощь SKF для глобальной трансформации.

Из-за природы консультантов, их результаты точно соответствуют тем, что нужны организации. Качественные консультанты необходимы для SKF, чтобы лучше понять свою текущую ситуацию и получить конкурентное преимущество над тем, куда движется оппозиция.

Управление бизнес-процессами (BPM) — это то, что недавно возникло в контексте BPM-систем. BPM-системы позволяют управлению и инженерам анализировать и измерять эффективность бизнес-процессов.

Используя рудиментарную BPM-систему, Промышленный дивизион и Сервисный дивизион SKF объединили силы и наложили Оптимизацию эффективности активов (AEO) с использованием процесса SKF SRCM и столпа Планового обслуживания TPM. Было выявлено шесть фундаментальных характеристик в контексте планового обслуживания:

1. Оценка текущей стадии (KPI и соответствие бизнес-целям)
2. Ремонт активов и улучшение слабых точек
3. Организация компьютеризированной системы управления обслуживанием (CMMS)
4. Разработка стратегии обслуживания
5. Внедрение стратегии обслуживания
6. Оценка и поддержание стратегии обслуживания

Последняя ключевая область, которую SKF смогла использовать — это как и когда использовать те или иные технологии и техники. Услуги управления активами SKF тесно работают для назначения правильного лекарства для точной диагноза. Это, конечно, в контексте управления обслуживанием. Хорошо доказано, что быстрый выигрыш — это просто быстрый, кратковременный выигрыш.

Часть процесса принятия решений, как обсуждалось выше, — решить, уместны ли устойчивые улучшения со временем или более проницательно получить некоторые быстрые победы для набора импульса. SKF выбрала устойчивые улучшения со временем.

В заключение, довольно просто решить что-то сделать. Следование через и непрерывное улучшение — это то, в чем большинство терпит неудачу. Установление систем и процессов и их внедрение имеют наибольшее значение для непрерывного улучшения.

Может ли это быть таким же простым, как принять решение измениться? Ответ, по моему мнению, — нет; это то, чем является контент и что мы делаем. Это не то, о чем мы просто говорим, а действия. Это то, что нужно, чтобы достичь общего видения.

SKF продолжает испытывать результаты, такие как сокращение простоев, улучшение пропускной способности, повышение эффективности и удовлетворенности сотрудников благодаря этому решению. Более того, выбор — твой. Что ты решишь?

Ссылки

1. Глоссарий Aptitude Exchange www.aptitudexchange.com
2. Издано в августе 1999. Критерии оценки для процессов Обслуживания, ориентированного на надежность (RCM), SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. "Total Productive Maintenance (TPM)," Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. revised October 28 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml