Трансформируйте обслуживание из центра затрат в партнера по надежности

Переосмысление отношений между операциями и обслуживанием

Многие организации все еще относятся к операциям как к клиенту, а к обслуживанию — как к простому поставщику. Эта клиент-поставщиковая динамика может фактически подрывать улучшения надежности оборудования. В моем опыте, видение обслуживания исключительно как затрат предотвращает от него доставку истинной ценности производству.

Когда обслуживание помечено как поставщик, что оно поставляет? Типично — время и материалы операциям. Поскольку операции платят счет, обслуживание часто видно только как расход, а не как стратегический актив, способный повысить надежность.

Я верю, миссия обслуживания должна быть поставкой надежности оборудования — не просто времени и материалов. Операции, с их краткосрочным фокусом и ограниченной технической глубиной, вряд ли запросят высокоточную центровку или проактивные рекомендации по отбору проб масла, которые эксперты обслуживания могут дать. Если критический насос застопорится, будет ли представитель операции настаивать на продлении простоя для точной центровки до тысячной доли дюйма? Послушают ли они совет установить порты для отбора проб масла по всем гидравлическим системам?

Частые ямы модели клиент-поставщик:

• Обслуживание становится реактивным, так как операторы часто упускают долгосрочные эффекты смазки, центровки, балансировки и предупредительного обслуживания.
• Операции ищут доступного персонала обслуживания для поломок, раздувая штат на смене.
• Задачи «honey-do» пролиферируют, потому что обслуживание всегда доступно.
• Предупредительная работа страдает, так как реактивная работа доминирует.

Некоторые организации усугубляют это, принимая мышление «ребенок в кондитерской»: операции получают неограниченные услуги обслуживания без бюджетного надзора. По моему мнению, операции должны хотя бы владеть бюджетом обслуживания, если их считают клиентом.

Движение к партнерству

Я твердо верю, что обслуживание, инженерия и операции должны коллаборационировать как партнеры. Производственная надежность определяется надежностью оборудования — ведомой обслуживанием и инженерией — и надежностью процесса — ведомой операциями и процессной инженерией.

Для выращивания культуры партнерства внедрите следующие процессы:

• Назначьте центральный операционный контакт для скрининга и предварительной приоритизации всех запросов на работу.
• Проводите совместный ежедневный бриф (макс 15 минут) для решения и приоритизации работы по четким гайдлайнам.
• Пересматривайте бэклог на регулярных интервалах вместе.
• Предоставляйте обновления статуса бэклога всем стейкхолдерам.
• Проводите совместный анализ первопричин для повторяющихся проблем.
• Планируйте ежемесячные совместные инспекции оборудования и процессов. Операции и обслуживание следуют своим маршрутам, но коллаборационируют по крайней мере на одном маршруте в месяц, отчитываясь перед супервайзерами.

Торбьёрн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент IDCON Inc., ведущей консалтинговой фирмы по управлению надежностью и обслуживанием. Он курирует все проекты IDCON, обучение и поддержку внедрения, и автор серии «Condition Monitoring Standards» (тома 1–3). Контакт: 800‑849‑2041 или info@idcon.com. Посетите www.idcon.com.