Трансформируйте свою команду: как лидеры могут способствовать оптимизации рабочей силы через целевое обучение

Один из аспектов текущих вызовов развития рабочей силы, которые будут продолжать разворачиваться в ближайшие месяцы и годы, — это необходимость для супервайзеров, менеджеров и лидеров понимать способы, которыми они могут способствовать эффективной оптимизации рабочей силы в погоне за бизнес-целями.

С точки зрения обучения, более мягкие навыки — эффективное командное лидерство, оптимизация рабочей силы и другие — приносят значительную ценность. Это обучение часто происходит на трех разных уровнях: среди супервайзеров, менеджеров и лидеров.

Для целей этой статьи, супервайзеры будут относиться к тем лицам, работающим в ролях супервайзеров первой линии, сменных и подобных; менеджеры — это те, у кого могут подчиняться почасовые работники, а также супервайзеры и другие профессионалы. Эти менеджеры часто отвечают за преобразование стратегического видения компании в план работы для тех, кто будет выполнять работу. Лидеры, с другой стороны, создают это стратегическое видение и направляют тех, кто в управленческих ролях.

Неудивительно, что хотя уроки похожи среди всех трех групп, по мере прогресса по рангам обучение становится более нюансированным.

Развитие рабочей силы для разных уровней старшинства

Донна Бутчко, стратегический партнер DVIRC и президент Leadership Systems, Inc., приносит свои десятилетия обучающей экспертизы в каждый из этих обучающих программ. Она говорит, что две основные особенности обучения — коммуникация и обратная связь — элементы управления персоналом, которые могут драматически влиять на эффективность рабочей силы.

«Потребность в эффективной коммуникации не меняется, пока вы поднимаетесь вверх, но сообщение может меняться, как и аудитория», — говорит Донна. «На уровне супервайзера коммуникация прямая. Супервайзеры назначают задачи и ответственности, простые как то, кто работает на каком станке или продуктовой линии. На другом конце спектра лидеры задачи с коммуникацией стратегического видения. Это гораздо более абстрактная концепция».

На любом уровне ясность может быть вызовом, и Бутчко говорит, что значительная часть этого обучения касается необходимости коммуницировать способами, позволяющими твердое понимание. «Мы тратим много времени на обсуждение самых эффективных способов превращения идей — будь то процессные или стратегические — в четкое сообщение, которое может быть передано».

Обучение также включает обсуждение инструментов для определения лучших средств коммуникации (письменных vs. устных) для данного человека или группы. «Мы обсуждаем это в обучении менеджмент-развитию в частности», — говорит Донна. «Мы знаем, что людям нужно услышать что-то семь раз, прежде чем они действительно поймут. Так как выразить что-то так, чтобы сообщение было получено правильными способами и достаточно часто, чтобы аудитория знала, что вы серьезны об этом?»

С лидерской точки зрения, Донна говорит, что вопрос коммуникации имеет большее отношение к влиянию на людей. «Лидеры обсуждают темы вроде удержания и планирования преемственности. Эти темы должны быть переданы так, чтобы рабочая сила понимала ваш уровень преданности».

Дача обратной связи — борьба на всех уровнях

Обратная связь — еще один ключевой аспект этих обучающих программ. Донна говорит, что даже если дача обратной связи — критический навык, это то, с чем многие новые менеджеры — и более нескольких опытных — борются, чтобы сделать хорошо.

«Люди часто дают позитивную обратную связь, которая слишком расплывчата, и избегают давать негативную обратную связь вообще, потому что не хотят иметь дело с реакцией», — говорит она. Возможно, в большей степени, чем другие аспекты коммуникации, то, как обратная связь представлена, является значительной частью того, как она принимается. Негативная обратная связь, передающая убеждение, что получатель может сделать лучше, на самом деле может вдохновить улучшение».

В классе менеджмента студенты учатся стратегиям дачи эффективной обратной связи и строят свою способность использовать этот процесс для вовлечения подчиненных и делают их более преданными.

Построение вовлеченности

Донна строит большую часть обучающего курса, касающегося построения вовлеченности, на книге Патрика Ленсиони The Truth About Employee Engagement. Ранее называвшейся The Three Signs of a Miserable Job, она говорит, что одним из признаков несчастья является незнание, хорошо ли выполняешь работу на данной позиции.

«Знание того, что вы ценная часть команды, порождает энтузиазм», — говорит Донна. «Три ямы недостаточной обратной связи — Неактуальность (Есть ли у меня значение?) Анонимность (Знает ли мой босс, кто я и чего я хочу?) и Неизмеримость (Есть ли у меня обратная связь, чтобы знать, улучшаются ли вещи?).

«Все эти вещи напрямую влияют на вовлеченность. Менеджеры могут сделать понятным для своих подчиненных, что они должны быть преданными, показывая, что вы преданны им». Аспект доверия — который вступает в игру в обучении менеджмента и лидерства — критичен. Если сотрудники не доверяют, что их руководители имеют их лучшие интересы на сердце, они не дадут 100%.

Что касается важности обучения как метода апскейлинга современной рабочей силы, Донна говорит, что это лучший способ гарантировать, что вы используете свои человеческие ресурсы.

«Это самая важная часть», — говорит она. «Первый модуль обучения супервайзеров говорит: если вы не обучаете и не уполномачиваете работников, каждый день вы позволяете их навыкам и вкладу уходить за дверь без вклада в прямое движение компании. Эта нить продолжается через обучение менеджмента и лидерства. Не имеет смысла нанять шахматистов и относиться к ним, будто они шахматные фигуры».

Чтобы узнать больше о курсах DVIRC по развитию рабочей силы, а также других услугах для улучшения людей и процессов, нажмите здесь.