Революция в закупках энергетических компаний для целей нетто-нуля

С обновленным акцентом на зеленую энергию и национальным императивом нетто-нулевых выбросов парниковых газов к 2050 году от администрации Байдена, значительные инвестиции должны быть предприняты для улучшения закупочных процессов — более 2 триллионов долларов, по оценкам Министерства энергетики США.

Значительный процент этих расходов будет сконцентрирован в секторе электрических коммунальных услуг. Для обеспечения максимальной отдачи от инвестиций, отраслевое закупочное управление должно принять лучшие практики для оптимизации процессов и внедрения технологий следующего поколения. Драйв к оцифровке закупок будет главной фокус-инициативой для отрасли коммунальных услуг.

За последнее десятилетие закупочные организации во многих электрических утилити значительно продвинули свои возможности, внедряя концепции стратегического сорсинга и ища лучшие способы управления расходами, поставщиками и контрактами. Возможности для улучшения все еще изобилуют, однако, так как закупочная функция в утилити часто эволюционировала независимо по множеству бизнес-операционных единиц:

• Группа генерации часто имеет свой централизованный бизнес-юнит, с высоко транзакционным фокусом. Она управляет расходами по выделенным операциям генерации.
• Закупки передачи и распределения часто фокусируются на модернизации и обслуживании, а также на новых строительных проектах. Они в основном нацелены на соблюдение сроков проектов и могут не иметь снижения затрат как стратегическую метрику.
• Корпоративные закупки более часто функционально выровнены с акцентом на рутинную закупочную активность, соблюдение контрактов, жизненный цикл поставщиков и управление отношениями.

Различные инициативы и цели закупочной функции по утилити-компаниям могут вести к изолированным операциям и субоптимальной производительности. Глядя через бизнес-процессы, технологии и меры производительности, лидерство видит значительные разрывы — и с ними возможности для улучшения.

Процессы procure-to-pay исполняют полный закупочный цикл от момента создания заявки на закупку до оплаты инвойса. Полностью интегрированный procure-to-pay процесс обеспечит сквозное покрытие и функциональность отслеживания.

Обычно большинство утилити внедрили ручные процессы с ограниченной стандартизацией и интеграцией по операционным единицам и с поставщиками. В результате компании часто сталкиваются с трудоемкими и дорогими операциями.

Минимальный уровень автоматизации может существовать по всему procure-to-pay процессу, требуя высокий уровень ручного взаимодействия. Анализ расходов должен предприниматься как текущая инициатива каждые несколько лет для установления большего контроля над затратами и генерируемой ценностью. Закупочное управление должно исследовать возможности такие как внедрение e-procurement технологий с punch-out каталогами, для движения к более оптимальному состоянию закупок.

Утилити должны планировать инициации улучшений для:

• Стандартизации и централизации всех транзакционных активностей и процессов по организации.
• Внедрения автоматизации и аутсорсинга по всему procure-to-pay процессу, включая электронную передачу документов с поставщиком, портал поставщика с переворотом заказ-наряда и процессы прямой оплаты, управляемые в основном банковской сетью.
• Установления сложного процесса согласования, позволяющего релевантные бизнес, финансовые и закупочные вмешательства.
• Внедрения электронного хранения документов, маршрутизации и интеграции с дебиторской задолженностью, рабочим процессом согласования и соблюдением аудита, юридических и регуляторных требований.
• Инициации самообслуживающих порталов для клиентов и вендоров для доступа к данным procure-to-pay, подачи инвойсов и получения данных о производительности.

Новые системы помогают в закупочном процессе и могут производить выходные отчеты для измерения, улучшения и контроля единообразной производительности по организации. Желательно, технология предоставит единую интегрированную систему, полностью автоматизированную и производящую своевременную аналитику и отчеты для эффективных решений и управления.

Обычно большинство утилити управляют закупочной активностью в функциональных силосах по множеству операционных единиц, с миксом ручных и электронных процессов с базовыми возможностями отчетности. Обычно мы видим утилити-организации, использующие ручные системы вроде Excel или Access баз данных, а также ERP-приложения для поддержки закупочного жизненного цикла по множеству операционных единиц.

Значительные инвестиции в технологии должны быть сделаны в ближайшие три-пять лет для того, чтобы утилити могли зреть свои процессы и улучшать существующие системы. Внедрение новых приложений также будет критично для найма, развития и удержания человеческих ресурсов из сокращенного пула талантов и рабочей силы. Если ваша технология старше людей, использующих её, ваш человеческий капитал под риском. Новое поколение талантов растет на NextGen технологиях и не потерпит менее современную технологическую инфраструктуру поддержки.

Управление мастер-данными — еще один ключевой фактор успеха, часто отсутствующий в стареющих мультисистемных средах.

Учитывая это состояние дел, утилити должны установить свою закупочную технологическую стратегию для внедрения:

• Полностью интегрированной глобальной ИТ-системной инфраструктуры, включающей операции procure-to-pay, типично включающую от requisition до check enablement, управление контрактами, анализ расходов и отчетность, и другие решения по мере необходимости.
• Автоматизированных рабочих процессов, позволяющих авторизацию и стандартизированные запросы и процессы сорсинга.
• Консолидированного хранилища данных со стандартным форматом, питающего веб-базированную электронную систему планирования спроса и предложения.
• Высокоавтоматизированных процессов с использованием электронного хранения и передачи документов, аналитики расходов и сложной бизнес-интеллект отчетности.
• Электронного доступа для стратегических поставщиков к выбранной информации, такой как данные о спросе и прогнозах, уровни запасов, производственные и проектные графики, и документация procure-to-pay.

Компании коммунальных услуг должны иметь возможность измерять производительность своих сетей поставок. Ценные инструменты включают исполнительские дашборды, сбалансированные скоркарды, ключевые индикаторы производительности и бенчмаркинг.

Обычно утилити имеют некоторые базовые метрики вместе с ад-хок бенчмаркинг активностями для измерения закупочной производительности. Однако нет стандартизированного подхода к закупочным и поставщиковым скоркардам. Нет четко определенных метрик или процессов для отслеживания и отчетности закупочной производительности в согласованном и значимом виде. Нет согласованного определения или общего понимания «экономии затрат», без последующего подтверждения фактически достигнутых экономий. И операционные компании часто не ценят экономию затрат, когда они не вовлечены в выбор поставщика.

Для обеспечения согласованной системы измерения производительности утилити-компании должны двигаться к следующему:

• Функциональному выравниванию метрик между внутренними организациями, с KPI, отслеживаемыми на уровне сотрудника, измеряемыми как количественно, так и качественно.
• Сбалансированным скоркардам для измерения закупочной производительности, с прогрессом, отслеживаемым как минимум на еженедельной или ежемесячной основе, и метриками, выровненными с общими бизнес-KPI.
• Внешнему бенчмаркингу для выявления разрывов в производительности, установки целей и идентификации изменений процессов для закрытия разрывов.

По мере того как утилити сталкиваются с вызовами, возникающими из пандемии, плохой погоды и сокращающегося пула рабочей силы, они должны принять технологии следующего поколения для питания закупочной производительности. Утилити должны действовать, чтобы воспользоваться доступным финансированием и публичным осведомленностью, чтобы они могли продолжать эффективно доставлять энергию сообществам, которым они служат.

Сандип Шах — глобальный глава практики консалтинга по закупкам, ТК Субраманьян — директор по вовлеченности, в Tata Consultancy Services (TCS).