Переосмысление управления запасами: современные стратегии для производителей

Инновационные стратегии цепи поставок, казавшиеся так идеально настроенными на текущие паттерны покупок, обернулись несущими гораздо больше риска, чем их создатели могли вообразить.

Возьмите just-in-time доставку деталей на заводской пол. Как средство сокращения стоячего инвентаря и облегчения классического драга на балансе, JIT выглядело отлично на бумаге. Действительно, стратегия привела к гораздо более высоким уровням эффективности на заводах и линиях поставок, особенно в сочетании с Lean концепциями для устранения потерь. Но что происходит, когда завод падает, поставщик проваливается или спрос на продукт внезапно взрывается? Инвентарно-легкая операция имеет драгоценно мало буферного запаса или альтернативных источников поставки, на которые можно откатиться.

Подобные непредвиденные последствия могут ударить ритейл-стратегию, commisсионерованную на расширение типов продуктов, предлагающая потребителям головокружающий массив размеров, цветов, стилей и ингредиентов. Результат — безумно сложная цепь поставок, намного более уязвимая к внезапным сдвигам спроса или прерываниям потока продуктов.

Теперь добавьте глобальную пандемию, вызывающую спорадические остановки заводов, провалы поставщиков, скачки спроса на некоторые продукты и падения для других, и все те лучшие планы внезапно ложатся впустую. «Производители не могут синхронизировать свою базу поставок, чтобы получить правильные детали когда нужны», — говорит Ричард Лебовиц, президент и CEO LeanDNA, вендора ПО для аналитики и управления запасами.

Среди последствий коронавирусной пандемии — крупный срыв рабочей силы. Производителям, разгоняющимся обратно до скорости, нужны рабочие на заводском полу. Одновременно они борются за координацию операций с теми сотрудниками, кто продолжает работать удаленно, делая сложным синхронизацию физического производства с планированием и закупками. В результате «войнные комнаты» (war rooms), которые компании настраивают в кризисы, имеют трудное время функционирования.

По мере забивания линий поставок, инвентарь накапливается на заводе, у которого больше нет места или ресурсов для хранения больших объемов компонентов и деталей. Но отсутствие доступности единственного предмета, неважно насколько минорного, может остановить производство. Становится критичным для заводов приобретение видимости апстрим поставки, затем приоритезировать производство того, что покупателям нужно больше всего в данный момент. То, что раньше казалось застывшим в камне — производственное расписание, утилизация станков, min-max уровни, страховой запас — теперь стало плавным.

Сама природа проблемы постоянно меняется. В ранние дни пандемии производители искали увеличить закупку сырья для заделывания пробелов в закупках. Но как те поставки иссякли, фокус сдвинулся на work in progress и on-time delivery. «Как вещи возвращаются онлайн, это о приоритизации и ресинхронизации деталей для выполнения заказов», — говорит Лебовиц.

Больше усилий тратится на коллаборацию с поставщиками, но заводы все еще трудно коммуницируют свои точные потребности из-за отсутствия четкого направления от даунстрим клиентов. В результате ключевые поставщики имеют мало представления о том, какие детали фактически на заводе, а какие — аут оф сток. Что касается заводов самих, они нуждаются в реприоритизации дефицитов деталей каждый день, даже когда им не хватает информации о том, когда эти предметы будут доставлены.

Слишком много инвентаря — тоже потенциальная проблема. Лебовиц говорит, заводы и поставщики должны заниматься сложными расчетами на основе «ценности и критичности для доставки». Включает оценку каких заказов нужно отодвинуть, разделить или отменить. Поставщики, тем временем, совладают с наводнением таких сообщений, возможно, несколько сотен в день, из которых они должны определить горсть деталей, самых важных для доставки.

Реальная картина, конечно, еще более сложна, учитывая многоярусную природу большинства глобальных цепей поставок. И с каждым последующим уровнем суб-поставщика, вызов получения видимости, контроля и регулярных коммуникаций становится сложнее. Клиенты LeanDNA работали через четыре уровня поставщиков, говорит Лебовиц, потребность, общая для сложных производственных секторов вроде авто и аэро.

Было бы ошибкой предполагать, что корректировки, принуждаемые на производителей и поставщиков, каким-либо образом временны. Пандемия изменила определенные практики навсегда. JIT и Lean останутся ключевыми элементами эффективной стратегии цепи поставок в грядущие годы, но компании, смиренные этим последним кризисом, вероятно, дополнят их определенным количеством страхового запаса и более гибкими стратегиями управления инвентарем. «Не столько давайте накапливаем больше запаса», — говорит Лебовиц, — «сколько давайте будем лучше в том, как анализируем темпы потребления, и ресайзим страховые запасы и политики заказов чтобы убедиться, что мы держим правильный уровень того, что нам нужно и не нужно».

Некоторые сотрудники продолжат работать удаленно, необходимо лучшее внутреннее коммуницирование внутри производственных организаций. Во всех случаях больше автоматизации базовых процессов будет критично.

«Компании начинают находить, что это работает», — говорит Лебовиц, — «но есть потребность в большей цифровой трансформации — быть больше онлайн, с меньше бумаги и таблиц. Люди будут вынуждены быть более продуктивными и работать с данными коллаборативно».