Освоение гибкости запасов: проверенная пятиступенчатая структура

Инвестиции в запасы часто считаются необходимым злом, требуемым для удовлетворения требований клиентского сервиса и максимизации выручки. Когда управляются правильно, запасы могут быть стратегическим активом для стимулирования прибыльного роста выручки и конкурентного преимущества. Вызов — установить устойчивую основу для эффективного управления запасами, которая быстро адаптируется к меняющейся бизнес-динамике и продвигает приоритизированное непрерывное улучшение.

Многие компании преследуют решение «серебряной пули» внедрением сложного ПО для оптимизации запасов, но иногда обнаруживают, что у них нет адекватной точности данных, навыков пользователей, соблюдения процессов или согласованности целей, необходимых для достижения — не то что поддержания — желаемых результатов. Опыт показывает, что 80% идеальное решение, внедренное на 100%, дает лучшие результаты, чем 100% идеальное решение, внедренное только на 80%. Поэтому рекомендуется методологический, эволюционный подход к оптимизации запасов.

Баланс сервиса, затрат и капитала

Приоритеты управления запасами обычно варьируются среди организационных отделов на основе функциональных метрик производительности и стимулов. Коммерческие команды склонны фокусироваться на сервисе как драйвере роста выручки и предпочитают изобилие запасов близко к клиенту. Финансовые команды склонны фокусироваться на оборотном капитале как рычаге для финансирования бизнес-инвестиций и предпочитают минимальные запасы. Операционные команды склонны нести ответственность за затраты и ищут управлять запасами эффективно — возможно, закупая запасы большими объемами для максимизации экономии масштаба или сокращая запасы для минимизации затрат на хранение.

Вызов — и ключ к успеху — в навигации этих разных приоритетов — установить устойчивый баланс между сервисом, затратами и капиталом. Любое одно измерение может быть улучшено в относительно коротком временном горизонте, но это часто рецепт для катастрофических результатов (например, драматическое снижение уровней запасов может подорвать клиентский сервис и продажи, в то время как увеличение затрат на срочное пополнение и выполнение). Баланс двух измерений может быть достигнут с фокусированным вниманием на фундаментальных принципах, но не всегда дает устойчивые результаты (например, хранение каждого предмета в каждой локации может повысить клиентский сервис и снизить затраты на доставку, но требует более высоких инвестиций в запасы).

Другой мышления и подхода требуются для баланса всех трех измерений. Рассмотрите аналогию трехножного табурета, где цель — держать сиденье горизонтальным через баланс сервиса, затрат и капитала.

Слишком часто компании пытаются сделать гигантский скачок к лучшему практичному решению (процессу или программному приложению), которое недавно захватывало заголовки. Хотя они часто технически правильны и могут быть успешно внедрены в других компаниях, они мало полезны, если организация не принимает рекомендации, генерируемые решением. В результате эти инвестиции могут быть потеряны, когда люди возвращаются к устаревшим процессам, которые они понимают.

Как и с лучшими практичными решениями, критически важно планировать и управлять запасами на основе данных-драйвенных аналитик и инструментов поддержки решений. Наиболее эффективный подход — использовать простые концепции, расчеты и инструменты симуляции, которые позволяют интерактивный what-if анализ и причинно-следственное обучение пользователем. Сложность добавляется к решению только тогда, когда организация «требует» дополнительную способность на основе вызовов или недостатков, выявленных через опыт. Организация тогда способна лучше понять рационал за целями запасов и уникальные характеристики их бизнеса, имеющие наибольшее влияние на продуктивность запасов.

Эволюционный подход

Возвращаясь к аналогии табурета, первая задача — «уровнять сиденье», затем работать над «укорочением трех ножек» — делать больше с меньшим, сохраняя баланс. Другими словами, достичь того, что возможно в текущей среде, затем приоритизировать непрерывное улучшение. Концепция применяется с использованием статистической кривой, знакомой практикам управления запасами, иллюстрирующей отношение между желаемым сервисом и инвестициями в запасы.

Вот пятиступенчатый подход:

Рассчитать базовую кривую. Используя общепринятое уравнение, рассчитать целевые значения запасов на основе текущих атрибутов спроса и поставки для каждой комбинации артикул-локация. Эта база устанавливает цель для бизнеса на основе текущих возможностей.

Попасть на кривую. Сравнить историческую производительность (сервис и инвестиции в запасы) с базовой, чтобы квантифицировать краткосрочные возможности улучшения для снижения инвестиций в запасы и/или повышения сервиса. Модифицировать процессы управления запасами и контрольные метрики для «правильного размера» инвестиций в запасы в соответствии с рассчитанными целями. В некоторых случаях увеличенные инвестиции необходимы для «правильного размера» запасов.

Сдвинуть кривую. Выполнить what-if чувствительные анализы для оценки эффектов изменения атрибутов спроса и поставки, включая сокращение лид-таймов, улучшение надежности поставки и увеличение частоты пополнения. Это выявит ключевые точки рычага для улучшения продуктивности запасов и квантифицирует потенциальные выгоды.

Сжать кривую. Логичная, но сложная задача — сократить количество продаваемых артикулов и количество локаций хранения, но выгоды могут быть значительными. Многие артикулы могут не оправдывать свои инвестиции в запасы и должны быть оценены на потенциальную элиминацию. Кроме того, консолидация запасов в меньшем числе локаций хранения может помочь снизить общие инвестиции.

Двигаться вдоль кривой. Не все артикулы имеют равную стратегическую ценность для компании, и поэтому не должны иметь одинаковые цели уровня сервиса. Оценить (вызвать на вызов) текущие цели уровня сервиса путем сегментации продуктов и дифференциации целей для приоритетных клиентов. Для каждого артикула определение точки, в которой стоимость высокого уровня сервиса превышает выгоду инкрементной продажи, ключева для продуктивности запасов.

Эволюция перед революцией

Легко осознать важность оптимизации инвестиций в запасы в поддержке достижения целей компании. Вызов — определить, как достичь и удержать результаты — баланс сервиса, затрат и капитала.

Магнитуда выгод склонна быть пропорциональной принятию и организационному согласованию вокруг простого, практичного, данные-драйвенного подхода и страсти к гибкому непрерывному улучшению. Это posibilitated твердым пониманием причинно-следственных отношений и ключевых драйверов продуктивности запасов. Позволяя организации «тянуть» эволюцию сложности решения против «толкать» революцию способствует устойчивым результатам.

Гэри Джонс — партнер в River Rock Advisors.