Procter & Gamble: IWS приносит $1 млрд экономии, обеспечивая операционное совершенство

Знаменитые семейные и бытовые товары P&G сходили с полок супермаркетов по всему миру за прошлый год — скачок, вызванный пандемией COVID-19.

Кто мог подумать, что более чем через 180 лет после того, как мистер Проктер (свечник) и мистер Гамбл (мыловар) открыли двери в Синциннати, предлагая «высший сорт мыла и свечей», компания снова сосредоточится на своих базовых бытовых героях, снабжая мир, работающий из дома во время локдауна.

Несмотря на то, что COVID-19 вызвал серьезные проблемы с распределением для некоторых компаний, P&G использовала устойчивость своего производства и цепочки поставок, чтобы сохранить конкурентное преимущество и всегда обеспечивать наличие потребительских товаров — от Charmin до Mr Proper — на полках.

Один из ключей к такому операционному совершенству — Интегрированные рабочие системы (IWS) P&G, работающие на двух принципах: сила нулевых дефектов и потерь и сила 100% полной ответственности сотрудников (Total Employee Ownership — TEO).

«Сила IWS не только позволила нам пройти через пандемию с минимальным влиянием, но в некоторых отношениях сделала нашу организацию сильнее, встраивая обучение в то, как мы работаем дальше», — сказал Мацех Ставицки, глобальный вице-президент по производству, из своего офиса в Женеве.

«Если посмотреть на прошлый календарный год, мы продолжали доставлять компании почти миллиард долларов общих экономии затрат, во многом благодаря IWS», — сказал он.

«У нас был сильный первый полугодие финансового года с впечатляющими продажами. Это обеспечило организация поставки продуктов и практически бесперебойную работу производственных объектов благодаря IWS, параллельно гарантируя высшие стандарты безопасности и эффективные протоколы COVID. Мы смогли удержать результаты, хотя иногда значительное число наших сотрудников на заводах вынуждено было оставаться дома».

Мастерство в производстве

P&G славится своим «многолетним мастерством в производстве, превосходстве в цепочке поставок и операциях», и с IWS P&G продолжает получать признание. Отраслевые награды подтверждают это: компания получила звание Supply Chain Master от Gartner, Supplier of the Year от Walmart и почти 100 наград для отдельных заводов по всему миру, например, недавнюю «Награда маяка Четвертой промышленной революции от Всемирного экономического форума для заводов P&G в Лиме (США) и Амьене (Франция).

По словам Ставицки, IWS «эволюционировала за пределы производственной дисциплины» и теперь является фундаментальным элементом сквозного (E2E) чертежа цепочки поставок для других. Её можно использовать другими компаниями и показывает скачкообразное улучшение результатов за 16–20 недель.

P&G сотрудничает с консультантами Ernst & Young для внедрения систем на более чем 400 не-P&G заводах по всему миру.

«Думаю, партнерство с EY уникально. Вместе мы можем помочь другим глобальным компаниям достичь мировых стандартов», — сказал он.

Конкурентное преимущество IWS:

• Операционное совершенство, движимое IWS, критично для достижения целей операционной общей доходности акционеров (O-TSR) в каждом узле сквозной цепочки поставок.
• IWS — это энейблер продуктивности, который стимулирует конвергенцию и фокус на затратах, денежных средствах, предсказуемости и отзывчивости.
• Рамки применимы к любой отрасли, типу продукта или форме и дают скачкообразное улучшение производительности от любой базовой линии или уровня зрелости.
• Обеспечивает финансовую гибкость (затраты и кэш) для реинвестирования в революционные и трансформационные инновации, стимулирующие рост и стоимость для акционеров.

Сила людей в IWS

Пока многие мультинациональные компании боролись во время пандемии, у P&G уже была инфраструктура для навигации вызовов с использованием стандартных рабочих процессов, цифровизированных на их заводах и региональных Центрах планирования сервисов. Немедленные действия были запущены в соответствии с тремя главными приоритетами компании: обеспечение безопасности сотрудников и их семей, обеспечение бизнеса бесперебойным снабжением и поддержка местных сообществ.

«Мы смогли активировать существующие надежные планы непрерывности бизнеса немедленно. Несмотря на то, что люди работали из дома, мозг всей цепочки поставок был практически неповрежден, когда ударила пандемия», — сказал Ставицки.

«Когда мы смотрим на производительность наших объектов во время пандемии, мы видели незначительное влияние. Это можно измерить в терминах всего 2–3% потери общей эффективности оборудования на очень короткое время. Затем мы немедленно вернулись к цели — это явно отражало силу IWS».

Эти превосходные результаты были возможны благодаря сочетанию выдающихся людей, стандартов и цифровых инструментов. «Все наши люди знают свои инструменты IWS и как их использовать, стандарты есть для команд, и цифровые инструменты используются для поддержки ежедневной работы», — сказал Ставицки.

Один пример на практике — завод в Индии после внезапного локдауна города.

«Мы смогли перезапустить объекты за пару дней, хотя завод управлялся сокращенным числом техников, а менеджеры работали удаленно. Это было возможно, потому что каждый человек на заводе точно знал, какие стандарты соблюдать, и, поддерживаемый цифровыми инструментами, не требовал менеджера за спиной. Это сила IWS», — сказал он.

«Мы продолжаем стратегию сокращения цепочек поставок и перехода от единичных источников материалов к материалам, которые можно закупать из нескольких локаций. Пандемия также ускорила этот путь и помогла нам быстрее двигаться к нашему видению».

Общая эффективность оборудования (OEE)

Один из самых критических показателей производственного совершенства — общая эффективность оборудования (OEE).

«OEE — один из ключевых индикаторов, на которые мы смотрим и сравниваем производительность наших заводов, так как он сильно влияет на затраты и кэш», — сказал Ставицки, указав, что с точки зрения затрат высокая OEE означает минимальные потери и сокращение отходов.

«Одновременно эксплуатация оборудования с более высокой эффективностью означает гораздо более высокое использование наших активов. Значит, нам нужно меньше активов для производства того же объема. Это позволяет откладывать капитальные инвестиции — часто не только связанные с инкрементными упаковочными машинами, но иногда и со строительством нового завода — поэтому OEE так критичен».

Ставицки указал, что одна из самых важных вещей в производственном совершенстве — предотвращение дефектов продукта, которые могут быть вредны для построения доверия потребителей к брендам, особенно в мире социальных сетей. «Именно поэтому обеспечение нулевых дефектов, производимых и отправляемых потребителю, абсолютно фундаментально».

Бесконтактный поток информации

Цифровой путь P&G также критичен для сохранения конкурентного преимущества.

«Он может быть полностью принят только тогда, когда мы создаем правильную культуру — что мы думаем и на что смотрим — позволяя нам вовлекать и энергизировать наших людей для достижения текущей производительности, где такие потери, как поломки и мелкие остановки, практически устранены до нуля», — сказал Ставицки.

«Так что как следующий уровень потерь мы смотрим на цифровой путь, обеспечивающий бесконтактный поток: создание сквозного бесконтактного потока информации в цепочке поставок и в обратном направлении — бесконтактного потока материалов и продукта. Устранение контактов — это следующее видение, к которому мы движемся и которое энергизируем нашу организацию для доставки».

Ставицки обозначил четыре этапа цифровой дорожной карты P&G:

1. Построить правильную организационную структуру на производственных объектах. Это включает сильное партнерство с ИТ-организацией и правильные возможности для людей в организации.

2. Создать инфраструктуру, которая устойчива и критически кибербезопасна, а также обеспечить, чтобы у всех был базовый набор решений, реализованных как фундамент для строительства.

3. Собирать создание ценности на фазе интеграции. Раскрыть значительные выгоды, интегрируя по цифровым платформам и приложениям для бесшовного потока данных, чтобы полностью использовать силу цифровой трансформации.

4. Использовать возможности в фазе усиления. Финальная фаза — использовать силу облака для более высоких уровней аналитики от цифровых двойников и машинного обучения, а также обеспечить распределенную инновацию.

Путь к Индустрии 4.0

Ставицки объяснил, что возможности умного завода и Индустрии 4.0 можно использовать только при наличии базового фундаментального совершенства.

«Если это есть, то, конечно, есть много возможностей, которые приходят с умным заводом. Более продвинутые возможности с машинным обучением или ИИ приведут вас к следующему уровню и устранят гораздо более сложные дефекты, невозможные для базового человеческого анализа.

«Если вы сначала максимизируете приросты продуктивности через устранение очевидных неэффективностей рабочих процессов и потерь на объекте, то внедрение автоматизации имеет смысл. Оно строится на организационных выгодах и приносит следующий уровень улучшения продуктивности через автоматизацию высокочастотных физических задач, не добавляющих стоимости. Аналогично, можно использовать робототехническую автоматизацию процессов (RPA) для устранения повторяющихся задач в рабочих процессах.

«Наконец, когда у вас есть очень надежная, предсказуемая и гибкая сквозная система поставок, вы можете эффективно использовать экстремально мощные возможности по всей сквозной цепочке поставок, как цифровые двойники, где можно моделировать сценарии "что, если", такие как пандемия», — сказал он.

Размышляя о том, что в конечном счете движет компанию к будущему росту, Ставицки заключил: «Мантра P&G — люди — главный актив компании. Как сказал наш бывший CEO Ричард Дюпри: "Если вы оставите нам наши деньги, наши здания и наши бренды, но забираете наших людей, наша компания провалится. Но если вы забираете наши деньги, наши здания и наши бренды, но оставляете нам наших людей, мы восстановим компанию за десятилетие"».

Альянс с Ernst & Young (EY)

P&G теперь делится производственным совершенством IWS с другими компаниями по всему миру — для улучшения их производительности цепочки поставок — через партнерство с EY.

Альянс между P&G и EY объединяет их возможности в области цепочки поставок и производственного совершенства для другого подхода к достижению улучшенной сквозной производительности цепочки поставок и более высоких уровней производственной надежности.

Комбинация программы IWS P&G и консультантов EY для внедрения (включая умный завод) теперь используется на более чем 400 не-P&G заводах по всему миру.

«С одной стороны, у нас P&G с многолетним мастерством в производстве, превосходстве цепочки поставок и операциях. С другой — EY с экспертизой в доставке глобальных программ трансформации. Вместе мы можем помочь другим глобальным компаниям достичь мировых стандартов», — сказал Ставицки.

Пример работы IWS на практике — автопоставщик, внедривший её и сокративший незапланированные остановки на 90% и незапланированное простой на 96%.

«Это было настолько успешно, что компания решила развернуть программу IWS по всем своим объектам», — сказал Ставицки. «Важно отметить, что это не должно занимать много времени. У нас есть программа, позволяющая достичь прорывных результатов за 16–20 недель.

«В этом временном окне у нас множество примеров, когда компании смогли сократить незапланированные остановки более чем на 50% и увеличить MTBF в пару сотен процентов. Не обязательно долгий путь, чтобы увидеть прорывные результаты. Это также не зависит от сектора — работает для авто, фарма, пищевых компаний и тяжелой промышленности».

Первый миллиардный бренд

Счастливые гениальные инсайты людей P&G, определившие бренд:

Pampers

Когда исследователь P&G Вик Миллс разозлился, переодевая тканевую подгузник новорожденного внука, он решил, что должно быть лучшее альтернативу. В 1956 году он попросил НИОКР поработать над первой одноразовой подгузником. Это привело к созданию Pampers — номерного бренда подгузников во всем мире, обслуживающего 25 млн младенцев в более чем 100 странах и первого бренда P&G, генерирующего более 10 млрд долларов годовых продаж. Сейчас у P&G 22 миллиардных бренда.

Преимущество гибкого производства P&G

Производственные команды P&G по всему миру использовали свои инновационные возможности для предоставления дополнительной помощи за пределами своих брендов во время пандемии.

В Северной Европе гибкость команд P&G позволила произвести 28 500 литров антисептика для рук, поставленного по формуле ВОЗ Формула-1 — эквивалент 9,5 млн помываний рук.

Топ категорий высокого роста в 2020 году

• Бытовая химия — чистящие средства для поверхностей
• Семейный уход — туалетная бумага, бумажные полотенца