Как IIoT может спровоцировать нарушение бизнес-модели

Коммерческое предложение для промышленного Интернета вещей и связанных с ним терминов может быть любым но тонкий. Один из его основных клиентов заключается в том, что подключенные технологии могут разблокировать триллионы долларов дохода за счет повышения эффективности и стимулирования новых источников дохода. Родственная идея заключается в том, что подключенные технологии могут помочь производителям перейти к продаже результатов, а не продуктов - или, по крайней мере, преобразовать свои продукты в услуги. Немецкий термин «Industrie 4.0» даже намекает на то, что подключенные технологии могут заложить основу для следующей промышленной революции. Термин IIoT, который сейчас часто обсуждается в связи с цифровой трансформацией, имеет аналогичное значение.

Но продажа продуктов как услуги, будь то программное обеспечение или материальные товары, представляет собой меньшую проблему для новых участников рынка, чем для действующих игроков. «Проблемы возникают, когда у вас есть старая компания, которая переходит на новую модель и выдвигает большую часть доходов, которые раньше получали единовременно», - сказал Крис Кохер, управляющий директор Grey Heron, консультанта по вопросам управления и стратегического маркетинга. фирма. Ряд крупных компаний-разработчиков программного обеспечения, таких как Adobe и Microsoft, в последние годы плавно перешли на модель «как услуга».

Хотя бизнес-модели «как услуга» еще не достигли критической точки для физических товаров, они становятся все более распространенными для таких приложений, как управляемые службы печати. Также возможно, что модель помогает покончить со спросом на физические продукты. Одним из наиболее ярких недавних примеров этого в потребительском секторе является рост популярности MP3, который дебютировал в 1993 году и в конечном итоге проложил путь, во-первых, к загрузке музыки в начале 2000-х, а затем к музыкальным сервисам по подписке, которые стали популярными. после дебюта Spotify в 2008 году. Для потребителей, желающих просто слушать музыку, покупка компакт-дисков или цифровых музыкальных файлов была просто средством достижения цели. А за меньшие деньги, чем покупка обычного компакт-диска, потребитель может использовать такую ​​услугу, как Spotify, для ежемесячного доступа к более чем 30 миллионам песен.

Хотя для многих производителей эта концепция еще только зарождается, ее история насчитывает десятилетия, особенно в авиации. В 1962 году авиационная компания Bristol Siddeley ввела термин для обозначения контрактов на техническое обслуживание двигателя Viper на бизнес-джетах British Aerospace 125. Теперь это торговая марка Rolls-Royce, «Power by the Hour» - популярная модель у производителей двигателей, поскольку она обеспечивает увеличение доходов послепродажного обслуживания. «Классическая история состоит в том, что General Electric, Rolls Royce и им подобные продадут вам двигатель в том виде, в каком они продавали его всегда - по 80% стоимости», - сказал Ричард Соли, доктор философии, исполнительный директор Industrial Internet Consortium. . «И затем они будут зарабатывать свои деньги - в пять раз больше - на запчастях [и плате за обслуживание] в течение следующих 20-40 лет». Модель также предлагает ряд преимуществ для их клиентов, в первую очередь улучшенную предсказуемость бюджета расходов на техническое обслуживание, при этом избавляя владельцев самолетов от необходимости беспокоиться о запасах резервных двигателей или принадлежностей.

Эта концепция получает все большее распространение в промышленном секторе, например, компрессорная компания Kaeser Kompressoren преобразовывает свой бизнес в «воздух как услугу», или производитель тракторов, такой как John Deere, предлагает результаты в сельском хозяйстве, или производитель, продающий «безотказную работу», а не единицу продукции. оборудования.

В обоих этих примерах - и во многих других - технология Интернета вещей помогает реализовать такие договоренности «как услуга», давая производителям более четкое представление о потребностях своих клиентов.

Но хотя бизнес-логика, лежащая в основе таких соглашений «как услуга», ясна, эта концепция вызывает ряд вопросов как у организаций, решивших их предложить, так и у организаций, решивших заключить такие соглашения. Компания, предлагающая реактивный двигатель в качестве услуги, должна решить, готова ли она предложить своим клиентам экономию затрат за счет обслуживания с учетом IIoT (практика, известная как «распределение прибыли») или же эта экономия пойдет непосредственно на их чистую прибыль. В примере с распределением доходов поставщик продукта как услуги может получать ежемесячную плату, а также часть экономии затрат клиента. «Это может быть очень привлекательно для клиентов, поскольку им нравится связь с реальными результатами и экономией», - сказал Кохер. «На практике это может быть очень сложно измерить, и финансовые директора клиентов обычно отказываются от этого, поскольку это может быть очень непредсказуемым. Если покупатель экономит 1 процент в один год и 3 процента в следующий, он может выписывать чеки в три раза больше. Финансовые директора предпочитают хорошо предсказуемые цифры, которые они могут вложить в свой бюджет ».

Другая возможность заключается в том, что договоренность «как услуга» может вызвать проблемы с бухгалтерским учетом, с которыми сталкиваются многие организации, которые перешли с продажи одного продукта или лицензии на постоянную ежемесячную или годовую плату, такую ​​как продукт SaaS. «Проблема заключается в том, что при переходе от одного к другому это больше не капитальные затраты в бухгалтерских книгах, которые могут амортизироваться в течение многих лет, и становятся операционными расходами, которые оплачиваются ежемесячно», - сказал Кохер. «Это также влияет на признание выручки. Если вы продаете двигатель, вы можете оформить заказ, получить деньги и сразу признать всю выручку (за исключением технического обслуживания) ». Но ежемесячную плату можно признать только по мере поступления денег с годами. Компании, переходящей от продажи отдельных товаров к продукции в виде услуги, может потребоваться несколько лет, чтобы признать всю выручку, которую они ранее получали в виде единого платежа.

Но продажа продуктов как услуги, будь то программное обеспечение или материальные товары, представляет собой меньшую проблему для новых участников рынка, чем для действующих игроков. «Проблемы возникают, когда у вас есть старая компания, которая переходит на новую модель и получает большую прибыль, которую раньше получали единовременно», - сказал Кохер. В последние годы ряд крупных компаний-разработчиков программного обеспечения, таких как Adobe и Microsoft, плавно перешли к модели «как услуга».

Другие идеи альтернативных бизнес-моделей и транзакций, включая монетизацию данных IoT и использование интеллектуальных производственных технологий для создания индивидуализированных продуктов, все еще находятся на стадии тестирования. В первом случае покупателями могут быть другие организации, имеющие долю в бизнесе, специалисты по обработке данных или страховые компании, использующие его для оценки риска. Между тем смарт-контракты на основе блокчейнов могут быть особенно многообещающими в логистике.

По мере того, как промышленные компании внедряют технологию Интернета вещей на своих заводах и во всей цепочке создания стоимости, лидеры отрасли должны начать изучать совершенно новые способы ведения бизнеса, а не сосредотачиваться исключительно на операционной эффективности. «Настоящие преимущества приходят, когда компании говорят:« Мы можем вести бизнес совершенно по-новому »и придумываем совершенно новые продукты и бизнес-модели. Вначале у вас могут быть небольшие успехи, а по мере продвижения вы сможете переосмыслить весь процесс », - сказал Кохер. «Это требует участия и руководства на уровне руководителей».