Как улучшить качество продукции ... через социальные сети

Когда на ум приходит фраза «социальная сеть», люди обычно думают о Facebook или Twitter. Об этом относительно новом явлении написаны тома научных исследований.

Но инженеры, разрабатывающие такие сложные продукты, как автомобили и самолеты, долгое время работали в рамках своих собственных социальных сетей - или определенных схем общения. Как и в случае с большинством моделей общения, непременно возникнут пробелы. Недавнее исследование, проведенное экспертом по операциям Уоллесом Хоппом и двумя его коллегами, описывает такие пробелы в социальных сетях как «дефицит координации». И такой дефицит может дорого обойтись, если его не исправить.

«Исходя из того, что мы слышим от руководителей отрасли, около 60 процентов их проблем с качеством связаны с производством, а 40 процентов - с дизайном, - говорит Хопп, профессор производства Херрика в Росс. «Мы обнаружили, что примерно 20 процентов этих проблем проектирования могут быть связаны с неадекватным обменом информацией. Это означает, что проблемы координации вызывают столько же ошибок, сколько и отдельные ошибки инженеров. Это очень важная информация».

Хопп недавно стал соавтором книги «Влияние несоответствия организационной структуры и архитектуры продукта на качество при разработке сложных продуктов» с Билалом Гокпинаром из Университетского колледжа в Лондоне и Сейедом Иравани из Северо-Западного университета.

В документе представлены результаты усилий исследователей по выявлению, измерению и количественной оценке сбоев связи внутри конкретной проектной сети крупного автопроизводителя. Затем в нем подробно рассказывается об инновационном способе создания социальной сети с использованием данных, собранных из множества заказов на технические изменения. Такой подход позволил получить статистически обоснованную модель, которая может помочь менеджерам лучше координировать проекты в глобальных инженерных центрах. Сетевую модель могут применять самые разные фирмы, поскольку цель состоит в том, чтобы предсказать и избежать проблем с качеством в сложных продуктах.

Практические последствия очевидны. В 2006 г. по результатам опроса Bloomberg BusinessWeek и Boston Consulting Group показали, что руководители высшего звена называют отсутствие координации вторым по величине препятствием для инноваций.

Скрытое благословение
Хопп и его соавторы не первые исследователи, использующие социальные сети для построения карты новой организации, занимающейся разработкой продуктов. Но практически во всех предыдущих исследованиях использовались опросы для сбора данных для построения сети. В самом деле, Хопп изначально думал, что его команда также будет полагаться на опрос инженеров о том, с кем они разговаривают на регулярной основе в процессе проектирования. Но такой подход оказался проблематичным. Хоппу нужно было изучить автомобили, которые были на рынке не менее года, чтобы оценить возможные претензии по гарантии. Это означало, что процесс проектирования начался еще пять лет назад. Поскольку в программах проектирования автомобилей участвуют тысячи инженеров, это также означало, что многие из них сменили работу или покинули компанию. Даже если можно будет опросить подходящих инженеров, пять лет - это большой срок для того, чтобы кто-то вспомнил, с кем они говорили и о чем.

Хопп предложил изучить электронную почту и записи телефонных разговоров, чтобы отобразить связь, но компания отклонила эту идею как слишком навязчивую. Но у Хоппа и его соавторов были заказы на технические изменения - записи, в которых документированы практически все этапы проектирования деталей, из которых состоит автомобиль. В конце концов они смогли извлечь из этих записей информацию, которая предоставила карту всех систем в автомобиле, назначенных им инженеров, а также тех, кто с кем разговаривал и как часто.

Хопп и его соавторы использовали данные для ранжирования систем автомобиля от простых к сложным и для измерения того, сколько внимания уделялось каждой системе и подсистеме, учитывая общение между инженерами, работающими над ними.

«Я впервые знаю, что кто-то использовал базу данных архивной инженерии для создания социальной сети», - говорит Хопп.

Благодаря этому они смогли увидеть, какие системы страдают от недостатка координации. Любой разрыв между сложностью системы и связью вокруг нее был «дефицитом координации». Этот дефицит прямо коррелировал с более поздними дефектами, обнаруженными в данных гарантии.

Хопп обнаружил, что системы средней сложности испытывают самый высокий дефицит координации и самую высокую вероятность дефектов. Это потому, что сложным системам уделяется много внимания, потому что все знают, что они будут сложными. Простые системы не требуют особой координации. Промежуточные, как правило, упускаются из виду.

«Если вас действительно беспокоит несоответствие между вашей организацией и вашим продуктом, вам нужно количественно оценить несоответствие между этими двумя сетями», - говорит Хопп. «Мы придумали математический способ сделать это, и это должно быть легко для компаний».

Компания, с которой работал Хопп, теперь использует онлайн-схему организации, чтобы улучшить взаимодействие и координацию между инженерами. Идея состоит в том, чтобы дать всем инженерам полную картину всего проекта и упростить поиск нужных людей для разговора в процессе проектирования. Хопп надеется провести дополнительное исследование, чтобы оценить влияние этого нового инструмента на согласование организации с продуктом.

Выход на мировой рынок
Хопп и его команда также расширили свои исследования, чтобы помочь менеджерам в разработке продуктов сразу в нескольких глобальных инженерных центрах. Они обнаружили, что когда сложная подсистема разрабатывается в нескольких местах, количество мест предсказывает вероятность задержек в задачах проектирования. Это влияние особенно заметно в сложных подсистемах (т. Е. Тех, которые тесно связаны в сети архитектуры продукта).

Тем не менее, это трудный баланс, потому что компании хотят воспользоваться преимуществами мирового опыта. Лучшая команда по электрическим системам может быть в Европе, даже если большая часть проектных работ находится в Северной Америке.

«Наше исследование предполагает, что вам не обязательно иметь все в одном месте, но если вы можете уменьшить количество проектных мест в высокоцентрализованных системах, вы добьетесь большего», - говорит он. "Так что, если вы можете переместить несколько ключевых людей и сократить количество ваших местоположений до трех, если вы используете четыре, или до двух, если вы используете трех, вы можете сократить задержки. Я думаю, что этот тип анализа станет приобретает все большее значение по мере того, как все больше и больше фирм глобализируют свои проектные организации ".

Для Хоппа возможность использовать заказы на инженерные изменения для сетевого анализа - хорошая новость, потому что область сетевых исследований растет.

«Я думаю, что сетевая перспектива сохранится, и она очень хорошо интегрируется в инженерную систему заказов на изменения», - говорит он. «Оказывается, что для сложных продуктов, таких как автомобили и самолеты, мы все время собирали данные, имеющие отношение к этому сетевому анализу. Никто этого не осознавал. золотая жила ".

Рис. 1. Совмещение сетей продуктов и организаций . Когда количество подключений между подсистемами в сети с архитектурой продукта превышает количество подключений в сети организационной координации, возникающий «дефицит координации» может привести к дефектам конструкции, которые вызывают проблемы с качеством и, следовательно, претензии по гарантии.