Лучшие способы убить планирование, планирование

Два способа убить планирование и система расписания затмевает все другие методы. Будьте осторожны с этими двумя схемами. Они всех разозлят или расстроят. Они также оставят руководство в недоумении после того, как оно введет их в игру. Эти методы - идеальный план работы и соответствие графику.

Первый метод, идеальный план работы, легко реализовать и обычно ранит всех игроков, не оставляя ничего для использования второй стратегии. Руководство просто громко заявляет механикам:«Теперь, когда у нас есть планирование технического обслуживания, ни одному механику никогда не придется тратить время на поиск деталей или другой информации, потому что планировщик предоставит план работы для каждой работы».

Все просто, да? Конечно, мы знаем, что это невозможно, как и планировщики и механики. Руководство тоже знает, что это невозможно. Вот почему он реализовал стратегию - гарантировать, что планирование умирает медленной, медленной смертью. Все это настолько тонко, что поражает воображение.

Менеджмент прошел обучение менеджменту и знает все об У. Эдвардсе Деминге. Еще в 1950-х Деминг объяснил цикл Закона о планировании и проверке (PDCA). Нет ничего проще, чем просто выполнить план. Вы видите, как все это умно. Простое заявление о том, что планировщики предоставят безупречный план работы, звучит достаточно хорошо, чтобы все забыли о Деминге. Деминг кто? Работает!

С принятием прокламации наступает болезнь. Планировщики потеют. Они знают, что никогда не смогут разработать идеальный план, но это их работа - обеспечить невозможное. Лихорадка нарастает, когда механики толпами прибывают, чтобы «помочь» планировщикам.

Один механик говорит:«Вы дали мне неправильный номер детали. Это правильно, что я даю вам шанс исправить вашу ошибку». Другой механик вмешивается:«Подождите минутку. Планировщик уже исправляет глупую оценку времени, назначенную моему рабочему заданию». Температура приближается к 102 градусам.

Вскоре одурманенные планировщики должны отказаться от даже слабых попыток спланировать будущую работу. Вместо этого они сосредотачиваются на помощи этим отчаявшимся механикам, которые иначе не смогли бы завершить свою незавершенную работу. Болезнь прогрессирует, поскольку у механиков заканчивается запланированная работа. Специалисты по планированию, призванные помогать незавершенным работам, продолжают помогать таким работам. Это их цель в жизни, но планирование умирает.

Что это? Кто-то из планировщиков избежал чумы? Вы говорите, что они понимают, что планировщики никогда не могут спланировать идеальную работу, поэтому они решили собирать отзывы, чтобы улучшить будущие рабочие места? Вы говорите, что они сопротивляются механикам, ищущим незавершенной помощи? Фуей. Мы должны реализовать вторую стратегию - соблюдение графика.

Столкнувшись с просвещенной группой планирования, руководство обращает свое внимание на супервайзеров по техническому обслуживанию, чтобы уничтожить программу планирования и составления графиков. Руководство связывает надзорный орган за соблюдение графика. Ничего подобного. Проще простого. Планирование и составление графиков умрут.

Стратегия соблюдения графика более коварна, чем идеальное оружие планирования. Он рассчитывает, что никто не узнает, что соблюдение графика является мерой нашего контроля над заводским оборудованием, а не надзирателями завода. Теперь мы с вами оба знаем, что соблюдение графика является окончательным показателем активности предприятия. Он говорит нам, работает ли завод на нас или мы работаем на заводе. Но руководство знает, что соответствие звучит как индикатор контроля надзорного органа, поэтому оно вставляет его. Дьявольски!

Привязка заработной платы супервизору к соблюдению графика заставляет супервизора съеживаться всякий раз, когда икота вызывает экстренный заказ на работу. Затем руководитель должен решить, помочь ли предприятию, нарушив недельный график, или помочь своей семье, соблюдая недельный график.

Неспособный спать по ночам, супервизор достигает рекордного уровня стресса. Надзиратели, хранители культуры растений, теперь сквернословят и планируют, ищут любую возможность затопить корабль. Руководство злорадствует. Пока руководство не раскрывает свои учения Питера Друкера 1960-х годов, планирование и планирование скоро умрут!

Что это? Кто-то обнаружил, что «Управление по цели» Друкера позволяет не достигать целей? Это так. Пока мы устанавливаем недельный график в качестве цели и позволяем его нарушать, руководители принимают график. Этим современным руководителям нравится иметь цель, которую они должны выполнять.

Им нравится иметь сервис отбракованных невыполненных работ. Они наслаждаются повышенным контролем, которым обладают, используя запланированные задания с оценкой мастерства и часов. Без планирования и расписания они выполняют больше работы, чем бригада. Устойчивость к мора. Невероятно!

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.