Navistar:сверхмощные характеристики

Они пришли с больших заводов и маленьких от огромных размеров до гаражей, от автомобильных компаний и фирм, которые производили все, от компрессоров до карбона, от тканей до сидений для унитазов и всего остального. Они производили дворняжек, гибридов, чудаков, нестандартных мыслителей.

«Когда мы начинали в 2002 году, мы были ребятами из Сики, которые (противники отрасли) считали, что не умеют строить двигатели», - говорит директор завода Чак Сибли.

Шесть лет спустя они входят в число лучших историй и самых жестких конкурентов автомобильного сектора, в зависимости от того, на какой стороне корпоративной ограды вы находитесь. 360 мужчин и женщин из Navistar Diesel of Alabama LLC, дочерней компании Navistar Corporation в Хантсвилле, производят двигатели элитного класса (массовые тягачи V6 и V8 для коммерческих и потребительских грузовиков). Лучшие двигатели стали результатом того, как эти искатели плесени построили свою производственную структуру.

«Navistar не привлекала сюда людей со своих заводов, чтобы начать это дело. Практически все пришли из-за пределов компании», - говорит Сибли, подписавший контракт с Gabriel Ride Control Products. «Было решено, что мы соберем команду из самых разных слоев общества и опыта и создадим наилучшую культуру, какую только сможем».

Никаких шаблонов. Никаких парадигм. Нет правил.

«Я хотел один раз в своей карьере, когда мне не пришлось бы нарушать парадигмы и традиции последних 10 или 20 лет», - говорит он. «Мы начали этот завод с нуля так, как мы думали, что он будет работать наилучшим образом, будет наиболее надежным, наиболее гибким и наиболее эффективным. Нам была предоставлена ​​огромная автономия, чтобы делать то, что мы считали правильным».

Сегодня инновационная структура бизнес-команды управляет производством Navistar Diesel площадью 650 000 квадратных футов. Это подход к эксплуатации, техническому обслуживанию и проектированию, который кажется более ориентированным на сообщества и «маленьким предприятием», чем у большинства производителей из списка Fortune 500. Фокус и функции сосредоточены внутри трех основных производственных групп, контролирующих цепочки создания стоимости сборки, обработки и производства.

Смешанные роли и смешанные передовые практики привели к успеху на уровне бизнес-команды и предприятия в целом. Совместная работа в тяжелых условиях позволяет использовать тяжелые машины.

Помощник директора завода Майк Регула (в центре) получает отзывы от монтажников.

Скотт Силс (Scott Seals) является руководителем отдела ресурсов в отделе производственных услуг.
Фото Денниса Кейма

ГДЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ?
Если вы ищете менеджера по техническому обслуживанию на заводе Navistar в Хантсвилле, вы не найдете его (или ее). Позиции не существует. Отдел обслуживания? По сути, его нет. 42 человека наняты на полную ставку ремонтными работниками. Более 200 человек регулярно выполняют аналогичные обязанности. Это необычная установка.

«У других заводов Navistar централизованное техническое обслуживание и обычные должности и роли отделов», - говорит Сибли. «Мы не пошли по этому пути».

Техническое обслуживание - это составная часть и функция каждой бизнес-команды производственного цеха. В каждой команде есть высококвалифицированные технические специалисты с почасовой оплатой, планировщик / планировщик и инженеры. Они расположены в рабочей зоне вместе со своими собратьями по операциям, которые разделяют обязанности по повышению надежности, устранению простоев и (что наиболее важно) доставке заказов на двигатель прямо у дверей.

«Цель состоит в том, чтобы предоставить все человеческие ресурсы, необходимые команде для достижения успеха. Поступая так, нет причин для неудач», - говорит помощник директора завода Майк Регула, бывший сотрудник Cummins Inc. указание пальцем, которое происходит, когда вы работаете в разрозненном режиме, основанном на функциях. В этом мире жизнь превращается в серию способов объяснения неудач, а не способов достижения успехов. Все это у вас есть; теперь разберитесь. В бизнес-команде структуры, они либо полностью добиваются успеха вместе, либо полностью терпят неудачу вместе ".

Ресурсы есть. В состав сборочной группы входят более 175 операторов, 11 техников по техническому обслуживанию, один специалист по планированию технического обслуживания и шесть инженеров-технологов. В отделе механической обработки работают 46 операторов, 16 техников, семь инженеров и плановик. Производственные услуги включают в себя сегмент производственных помещений с шестью техническими специалистами, планировщиком и четырьмя инженерами. В каждой команде члены подчиняются руководителю ресурсов, который курирует сегмент цепочки создания стоимости. В каждой команде есть руководитель бизнес-группы, который управляет производительностью и результатами работы подразделения.

Руководители ресурсов, руководители бизнес-групп и планировщики справляются со многими задачами традиционного менеджера по техническому обслуживанию, будь то комплексное мышление, разработка политики и философии, планирование проектов, капитальные вложения, закупка и развертывание технологий, вопросы укомплектования персоналом и обучения, а также бюджетирование ( у каждой бизнес-команды есть свой отдельный бюджет обслуживания).

«Раньше я был менеджером по техническому обслуживанию завода, производящего сиденья для унитазов. У меня было все, что связано с техническим обслуживанием», - говорит Скотт Силс, который сегодня является руководителем отдела ресурсов в сегменте производственных помещений бизнес-подразделения производственных услуг. «Я предпочитаю такую ​​установку. На всех гораздо меньше давления, потому что ответственность за этот завод разделена».

Руководители ресурсов и специалисты по планированию принимают видение руководителя бизнес-группы в области обслуживания (и производства) и направляют ресурсы в своей области для достижения результатов.

«Все ресурсы, которые мне нужны, всегда под рукой. Поэтому очень легко настроить каждого в бизнес-команде на достижение наших целей», - говорит руководитель бизнес-группы Machining Лэнс Фулкс. «Последний завод, на котором я работал (Copeland Compressors), был создан с менеджером по производству, менеджером по техническому обслуживанию, менеджером по производству, и у него были несколько противоречивых целей. То, что было важным в одной области, могло быть контрпродуктивным в другой Здесь это устранено, потому что эти отделы объединены в одну бизнес-команду. Все находятся на одной странице ".

Сибли говорит, что для того, чтобы стать BTL, нужен особенный человек. Он считает, что лидер должен преуспевать в управлении людьми, управлении проектами, бизнес-менеджментом и, по сути, в управлении техническим обслуживанием.

«Вы управляете группой обслуживания вместе со своей командой», - говорит он. «Вы должны понимать техническую сторону бизнеса и все, что влияет на надежность с механической точки зрения».

BTL лидируют, но открытая культура предприятия, основанная на расширении прав и возможностей, позволяет свободно находить методы, которые достигают цели. Это восходит к корням сотрудников. Разнообразный личный опыт позволяет предприятию и его командам воплощать в жизнь одни из лучших промышленных идей.

«Надежность оборудования и то, как мы его отслеживаем и как мы проверяем, были в основном такими же, как и все остальное здесь - это сочетание лучших практик отовсюду, где мы были», - говорит Регула. «Как вы это делали на своем заводе? Что там работало? Что не работало? Что было пустой тратой времени? Что вы измеряли? Как вы это измеряли и почему?»

Один техник мог работать на заводе с 80 сотрудниками, который разработал инновационный способ увеличения срока службы своих насосов (или подшипников или редукторов). Другой, возможно, видел передовые методы смазки (или электробезопасности или ремонта ремня) на объекте с 700 сотрудниками. Еще один, возможно, создал изящный способ обеспечить центровку валов в своей бывшей мастерской из пяти человек. Коммуникация раскрывает эти передовые методы.

Рики Хелмс - инженер-технолог, который занимается планированием и составлением графиков производственных мощностей.

СОЕДИНЯЙТЕСЬ
Завод Navistar получил множество преимуществ, физически размещая ресурсы для обслуживания внутри сборочной линии или группы обрабатывающих ячеек.

Один из них - более тесные отношения между техническим специалистом и оператором, чем на предприятиях с дихотомической структурой «мы / они».

«Здесь больше возможностей для общения», - говорит технический специалист сборочной группы Джимми Джонс, еще один бывший работник Copeland Compressors. «Это ведет к большему доверию и пониманию. Мы заботимся друг о друге».

Сибли укрепляет связи, собирая коллег за пределами завода. На заводе есть команда по софтболу городской лиги (в составе 28 игроков), турниры по ловле окуня и гольф-схватки.

Связь сокращает время простоя.

«Вы слышите о проблемах до того, как они приведут к проблемам», - говорит Джонс. «Если бы я находился на другом конце завода, оператор мог бы не поднимать этот вопрос. Этот воспринимаемый« небольшой »шум может быть чем-то важным, и мы упустили возможность его устранить. Но поскольку я здесь, они приносят вещи, которые мне интересны, и я могу это проверить "

Другие преимущества включают более быстрое время отклика, чем на традиционном крупном заводе, и более глубокий уровень владения и знаний от группы технического обслуживания.

«Это мои дети», - говорит Джонс об оборудовании в своем районе. «Я знаю эти машины как свои пять пальцев».

Все это способствует минимальному времени простоя. Время безотказной работы большинства заводов превышает 90 процентов. Когда поломка все же происходит, ее воздействие чаще всего минимально.

«Мы довольно быстры, - говорит Сибли. «Для нас действительно очень важно, если мы потеряем 20 минут на решение проблемы. Нас отличает быстрая реакция и реакция».

Руководитель группы по механической обработке Лэнс Фулкс проверяет двигатель вместе с оператором Хитом Дорнингом.

РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ
Уникальный метод обслуживания не ограничивается только специалистами. Операторы играют значительную роль в производительности и надежности машины. Это выходит далеко за рамки традиционных задач полного производственного обслуживания, когда операторы чистят оборудование и снимают показания датчиков.

На предприятии Navistar в Хантсвилле операторы могут взять на себя любую работу по техническому обслуживанию, на которую у них есть время и навыки. Этот список заданий включает профилактическое, прогнозирующее, упреждающее и реактивное обслуживание.

В бизнес-группе по механической обработке плановик Крис Гласскок (бывший сотрудник Wolverine Tubing Company) ежедневно распечатывает список рабочих заданий из компьютеризированной системы программного обеспечения для управления техническим обслуживанием Avantis.PRO. Он передает их руководителям ресурсов, которые затем передают их техническим специалистам и операторам.

Между запуском двух машин на линии операторы выполняют ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и / или полугодовые работы PM. Они смазывают и смазывают, заполняют гидравлические системы, меняют инструменты, удаляют металлическую стружку и выполняют множество дополнительных профилактических задач.

Заказы на выполнение работ завершены, передаются технику на утверждение и возвращаются в Glasscock для закрытия в КСУП.

Аналогичным образом, при сборке операторы выполняют прогнозную работу, такую ​​как выполнение аудиторских проверок согласованности крутящего момента инструментов постоянного тока, выполнение тестов на утечку и падение давления, а также использование ультразвуковых инструментов для подтверждения целостности болтов, шпинделей и критических соединений. P>

«Человек, выполняющий работу, несет ответственность за отслеживание данных и выяснение того, что они нам говорят», - говорит Регула. «Мы хотим идентифицировать аномалию до того, как она станет проблемой».

Если происходит поломка оборудования, оператор не зовет техника, а затем переходит в перерыв. Если набор навыков, опыт и обучение оператора позволяют, он или она может лично выполнить более мелкие исправления и вернуть оборудование в рабочее состояние.

В общем, как говорит Сибли, «нет правил, которые бы говорили, кто не может этого делать». Однако есть определенные границы. Операторы не могут открывать электрические панели, возиться с оборудованием автоматизации или работать на критически важных машинах IQA (интегрированная гарантия качества).

Завод Navistar в Хантсвилле, штат Алабама, производит около 480 двигателей в день.

«Сложные машины и устройства - это специальность технического обслуживания», - говорит Регула. «Если с этой машиной что-то не так, оператор быстро попросит специалиста по обслуживанию помочь решить эту проблему. Это не означает, что оператор исключен из процесса решения проблемы, потому что он или она является важной частью процесс. Это выше того, что мы ожидаем от стандартных операторов сборки ".

Если оператор не берет на себя ведущую роль при аварии, он или она играет роль медсестры хирургического отделения.

«Вы получаете указание от специалистов по обслуживанию», - говорит Регула. «Это« держи это на месте »,« возьми ту часть из тележки »или« помоги мне с тем или этим ».

Операторы также работают над тем, чтобы сделать техническое обслуживание более активным в своей команде:

• систематическое отслеживание времени простоя для выявления тенденций;

• выполнение анализа Парето для выявления самых серьезных и вредных источников простоев;

• использование восьмиэтапной методологии для определения основных причин проблем;

• работа с обслуживающим персоналом по проектам «обратного FMEA».

В случае обратного анализа видов отказов и анализа последствий, операторов просят перечислить все возможные пути выхода из строя станции, машины и т. Д. «Операторы знают все, что может пойти не так, - говорит Сибли.

Шаги процесса и решения для продукта (устройства защиты от ошибок, программное обеспечение) вводятся в действие, чтобы исключить вероятность сбоя. Эта деятельность улучшает качество, надежность и производительность, но также может положительно повлиять на такие вещи, как безопасность и эргономика.

О ДИЗЕЛЕ NAVISTAR <цитата>

Компания: Navistar Diesel of Alabama LLC, дочерняя компания Navistar Corporation.

Фокусное предприятие: Завод по производству двигателей NDA, расположенный в Хантсвилле, штат Алабама, с 1972 по 1997 год служил производителем оборудования для выработки электроэнергии Onan Corporation. Площадка была куплена Navistar в 1999 году и полностью разрушена. В 2002 году Navistar вновь открыла для производства завод площадью 650 000 квадратных футов. В настоящее время он производит продукцию 10 часов в день, четыре дня в неделю. Пятница и суббота зарезервированы для проведения необходимых работ по техническому обслуживанию. Завод по производству двигателей "Big Bore" площадью 300 000 квадратных футов был построен в 1,6 км. Производство планируется начать в конце июля. При полной загрузке в нем будет работать 175 человек.

Занятость на предприятии: Всего 360 сотрудников, не являющихся членами профсоюзов (75 окладов, 285 почасовых), в том числе 42 обслуживающего персонала (36 техников с почасовой оплатой, три инженера по оборудованию и три специалиста по планированию технического обслуживания).

Продукция растений: Завод производит 94 модели двигателей V6 и V8 для девяти заказчиков (четыре завода Ford и пять заводов Navistar) на одной сборочной линии. Текущая скорость сборки составляет 480 в день.

К вашему сведению: Завод разделен на три основные «бизнес-команды» - сборку, обработку и производство.

УПРАВЛЕНИЕ
Хантсвилл - единственный сайт Navistar, который предоставляет своим операторам такие обязанности по обслуживанию.

«Мы стараемся использовать оператора для всего, что возможно. Мы будем использовать его для чего бы он ни был», - говорит Сибли. «Это одна из причин, по которой у нас работает 36 человек, а не 150 человек. Мы никогда не использовали контракт на техническое обслуживание. Это потому, что мы всегда считали, что владение им имеет важное значение».

Что обо всем этом думают технические специалисты Хантсвилла?

«Ребята из техобслуживания здесь и раньше выполняли ремонтные работы, поэтому они видели обе стороны забора», - говорит Регула. «На самом деле они были первыми операторами на линии. Они могли управлять всеми машинами. Когда мы начинали, мы думали, что это очень важно. Мы хотели, чтобы они знали, через что оператор проходит. оператора и знать, что хорошо, а что плохо "

Он также восходит к корням растения.

«Многие из нас пришли из небольших компаний, где вы носили много головных уборов», - говорит Сибли. «Для нас было не ново создать завод, на котором каждый будет носить много шляп».

Тюленей добавляет:«Есть одна цель - выпустить двигатель через черный ход. Все, что нужно для этого, - это то, что вам нужно сделать».

В самом деле, это размытая грань между эксплуатацией и техническим обслуживанием. Возможно, нет лучшего примера, чем программа учеников по техническому обслуживанию завода. Кандидаты в ученики проходят тщательный письменный тест. Те, у кого наивысшие баллы, затем поступают в любой из трех местных технических колледжей и работают, чтобы получить двухлетнюю степень в области технологий технического обслуживания. После этого выпускники должны проработать 8000 часов на заводе в качестве ученика по техническому обслуживанию, прежде чем получить право стать полноценным сертифицированным техником.

Стажеры традиционно были операторами в бизнес-группе по сборке или механической обработке. Хит Бенсон - один из примеров. Придя в Navistar с завода по производству углеродного волокна, он проработал два года оператором, а затем два года руководителем группы (на одну ступень ниже лидера по ресурсам). Он получил двухлетнюю степень в техническом колледже Калхуна и последние 3,5 года проработал учеником. Позже в этом году он достигнет отметки в 8000 часов.

«Для меня это был логичный шаг», - говорит он. «Операторы здесь многое делают для себя. Они диагностируют проблемы. Они могут сказать, что происходит с их машинами. Я хотел заниматься техническим обслуживанием, потому что меня интересовала практическая работа. Став техническим специалистом на этом заводе, я буду способен применить все, что я узнал ».

ПО-прежнему в поиске лучших практик <цитата>

В Navistar Huntsville до сих пор используются передовые методы работы. Хорошие идеи приходят от новых сотрудников. Они также являются результатом сравнительного анализа отношений с коллегами по отрасли.

«На пути к постоянному совершенствованию вы никогда не будете« там ». Это непрерывный процесс, - говорит помощник директора завода Майк Регула. «Вы всегда смотрите в завтрашний день и на следующий уровень. Что мы можем сделать по-другому, чтобы стать лучше? У кого мы можем научиться, чтобы помочь нам стать лучше?»

Завод регулярно обменивается поездками с другими членами Ассоциации производителей автомобилей Алабамы, включая Toyota, Honda и Nissan. У него особенно хорошие отношения с Nissan.

«Nissan был открыт для всех», - говорит директор завода Чак Сибли. «Мы узнали их, и они узнали нас. Помогает то, что мы не конкурируем напрямую на одном рынке».

Регула добавляет:«Не все, что они делают, применимо к нам, но мы определенно можем изменить некоторые из их лучших практик».

ГИБКОСТЬ окупается
Гибкость с точки зрения кадрового обеспечения, рабочей нагрузки и карьерного роста имеет решающее значение для долгосрочного успеха предприятия.

Автомобильный бизнес имеет цикличный объем. Производители компонентов должны иметь возможность поднимать и опускать свои организации в зависимости от объема заказа. Гибкая рабочая сила помогает фабрикам избежать избытка или недоукомплектованности кадрами. Вы можете перемещаться в соответствии с объемом и потребностями бизнеса.

«Учитывая количество поддерживаемых нами заводов, мы очень гибки», - говорит Сибли. «Нам приходится менять графики работы постоянно, почти ежедневно. Мы вообще не замораживаем графики наших производственных линий. Большая разница между нами и большинством заводов заключается в том, что мы используем широкий спектр продукции (двигатели объемом 4,5, 6,0 и 6,4 литра). , 94 разных модели). Мы можем начать утро с двигателей для автобусного завода Navistar, а следующий будет другим после этого. Нам все равно. Мы можем смешивать это. Мы постоянно меняемся, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Мы можем очень быстро отреагировать ».

Другие критерии успеха предприятия, обеспечиваемые структурой бизнес-команды:

Часов на единицу: «Это показывает, насколько мы эффективны», - говорит Фулкс. «Если у нас есть рабочая сила, но оборудование не работает, это число увеличивается. Таким образом, показатель тесно связан с эксплуатацией и техническим обслуживанием. Мы стремимся минимизировать это количество».

Хантсвилл возглавляет три завода по производству двигателей Navistar в США по количеству часов на единицу.

Своевременная доставка: За последние шесть лет завод не получил два заказа. Это более 650 000 двигателей.

Количество дефектных деталей на миллион: Сайт нацелен на показатель качества 200 PPM, достигнутый заводом по производству двигателей Nissan в Алабаме, и в дальнейшем стремится к цели 100 PPM.

Время работы: Этот показатель неуклонно увеличивался за последние несколько лет. Сегодня завод превышает 90 процентов. Что касается «объектов первой необходимости», которые руководители предприятий классифицируют как электричество, сжатый воздух, системы охлаждения, системы управления отходами, а также системы топлива и смазки, время безотказной работы превышает 99 процентов.

Проактивное и реактивное обслуживание: Работы по профилактическому обслуживанию составляют 80% от общей рабочей нагрузки. Из этого общего количества 80 процентов можно определить как профилактические работы, а 20 процентов - как профилактические работы.

Несчастные случаи с временной потерей трудоспособности: Завод недавно наработал 1,5 миллиона часов без травм или болезней с временной потерей трудоспособности.

Прогулы: Его дневная ставка составляет 1,5 процента, что вдвое меньше среднего показателя по отрасли.

Текучесть кадров: Этот показатель меньше 1 процента.

«Когда Toyota пришла в Алабаму и начала производство двигателей в 2003 году, мы беспокоились о потере сотрудников, - говорит Сибли. «Однако мы никого не потеряли из-за Toyota. На самом деле, у нас есть люди из Toyota. Я думаю, людям нравится культура, которую мы создали здесь».

Настолько, что когда завод разместил объявление о 56 новых вакансиях в 2007 году, он получил более 1500 заявок.

ЧТО ДВИГАЕТ ЗАВОД NAVISTAR В ХАНТСВИЛЛЕ? <цитата>

Вот заявление о миссии Navistar Diesel завода Алабамы в Хантсвилле:

«Признавая сильные стороны наших сотрудников как наш самый большой актив, мы считаем, что наша приверженность« смешанным передовым методам »и« расширенным полномочиям команд, превосходящим ожидания »максимизирует ценность продукта. Мы также считаем, что такой подход будет способствовать повышению уровня доверия и уважения к человек, который необходим для того, чтобы Navistar Diesel of Alabama LLC преуспела и была признана предпочтительным местным работодателем ».

ДЕЛОВЫЕ КОМАНДЫ, ЧАСТЬ 2
Компания Navistar Diesel из Алабамы действительно применила нетрадиционный подход к техническому обслуживанию, эксплуатации и проектированию. Структура его бизнес-команды оказалась полезной для Navistar Corporation и уравновешивала конкурентоспособную мировую автомобильную промышленность. На заводах-близнецах Navistar изучалось применение некоторых концепций, связанных с участием оператора в техническом обслуживании. Однако одно предприятие будет полностью соответствовать плану.

Компания Navistar Diesel из Алабамы завершает работу над вторым заводом, расположенным менее чем в 1,6 км. Завод площадью 300 000 квадратных футов, производство которого планируется начать в конце июля, будет производить 11- и 13-литровые двигатели для тягачей с прицепами. В полном объеме в нем будут работать 175 очень гибких сотрудников.

«Мы будем использовать его как продолжение этого завода», - говорит Сибли. «Наше намерение состоит в том, чтобы иметь ту же ДНК, что и на этом растении, и на новом заводе».

Рабочие и инженеры по техническому обслуживанию обеспечивают основу успеха, используя дизайн для производства и проектирование в соответствии с принципами технического обслуживания и надежности для всего нового оборудования, приобретенного и установленного на объекте. Технические специалисты также сыграли основную роль в сливе каждой единицы оборудования.

«Мы хотим извлечь уроки из всего нашего прошлого опыта, чтобы помочь нам принимать оптимальные решения сейчас и в будущем», - говорит специалист по планированию технического обслуживания Гласскок.

Смешанные роли. Смешанный передовой опыт. Navistar использует их в своих бизнес-командах для достижения максимальной производительности.

Это что-то особенное, независимо от того, какого размера растение или с какой стороны забора вы пришли.

ОБМЕН ИГРУШКАМИ МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ <цитата>

На заводе Navistar Diesel работают три основные бизнес-группы, которые контролируют производственно-сбытовые цепочки сборки, обработки и производства. Фактически, каждый работает как собственный мини-бизнес. Даже в этом случае происходит много обмена и сотрудничества. Для обслуживания есть централизованная площадка для инструментов и центральный магазин, в котором есть предметы общественного пользования, такие как токарный станок, сверлильный станок и ленточно-шлифовальный станок.

Но что произойдет, если одна из бизнес-команд захочет вложить большие деньги, например, в новый инструмент профилактического обслуживания?

«У каждой бизнес-группы есть свой отдельный бюджет на техническое обслуживание, но у нас, как у завода, нет денег на покупку трех разных инфракрасных камер», - говорит Скотт Силс, руководитель отдела производственных ресурсов в отделе производственных услуг. «Бизнес-подразделение, предлагающее покупку, возьмет на себя инициативу, но оно будет тесно сотрудничать с двумя другими».

Механическая обработка возглавила рейтинг IR.

«Они работали с ребятами на производстве и сборке», - говорит директор завода Чак Сибли. "Они спросили их:'Как бы вы это использовали?' Они обосновали покупку и выделили ассигнования. Кто бы ни возглавил, убедитесь, что другие ребята пройдут обучение. Мы сделали то же самое с оборудованием для лазерной центровки валов. тех, кому нужно было пройти обучение в бизнес-командах. Мы храним оборудование в кроватке, а вы его проверяете ».

Тюлень говорит:«Все позволяют друг другу играть своими игрушками».

ФОКУС НА ОСНОВЕ <цитата>

Руководители завода в Хантсвилле поощряют создание многопрофильной и многозадачной среды, но они также знают, когда лучше всего оттолкнуться. Все сводится к определению основных компетенций.

«Одна из наших миссий - оставаться верными нашим основным направлениям деятельности», - говорит директор завода Чак Сибли. «Давайте делать то, что у нас получается лучше всего, - строить двигатели. Мы сдавали в аренду некоторые вещи, которые нам не нравились. Ящик для инструментов был одним из них (он укомплектован на основе комплексных поставок компанией GM Supply Company из Индианаполиса). Мы не хотели отнимать ресурсы, которые у нас были. Мы также сдавали в аренду часть нашего шлифовального инструмента. У нас также есть Castrol для управления системой смазки. Они также проводят весь анализ смазки. "