3 ключа для повышения производительности предприятия

Люди, которые работают в Управлении транспортной безопасности (TSA) в аэропортах, знают, каково быть в аквариуме. Они всегда выступают перед нетерпеливой, критичной, оценивающей аудиторией, поскольку большинство из нас вынуждены наблюдать за их работой гораздо дольше, чем нам хотелось бы. Конечно, если вы просто стоите в очереди в нетерпеливом ожидании, тогда вам действительно нужно наблюдать и критиковать (или вы можете громко говорить по мобильному телефону).

Большинство из нас, стоящих там, обычно может определить человека, который больше подходит для другой работы. Некоторые из разочарованных людей, стоявших вокруг меня, время от времени высказывались по этому поводу довольно неприятно и вербально. Однако есть много сотрудников TSA, которые явно чувствуют, что имеют дело с клиентами, и стараются сделать этот процесс более плавным, быстрым и даже более дружелюбным для них.

Это заставило меня задуматься обо всех различных оценках технического обслуживания и производства, в которых я участвовал на протяжении многих лет, и об успехе (или нет) связанных с ними различных усилий по улучшению.

Прочитав книгу Джона Лерера «Как мы решаем», я с удивлением обнаружил, что все предположительно рациональные суждения, которые, как мне казалось, я делал на протяжении многих лет, были в основном эмоциональными. Эмоциональная часть мозга намного более способна и может обрабатывать гораздо больше информации, чем крошечная рациональная часть. Думаю, я начал понимать, может быть, как я на самом деле делал эти оценки.

По сути, настоящая оценка действительно не занимает много времени - достаточно времени, чтобы прогуляться по месту, понаблюдать и поговорить с некоторыми людьми. Что требует времени, так это сбор доказательств в поддержку оценки и их использование в обсуждениях, которые помогут предприятию разработать план улучшения.

Размышляя об этом, эмоциональный мозг, оценивая растение, фиксирует две вещи - интенсивность и уважение.

Интенсивность - это общая целеустремленность, которую проявляют люди, ощущение того, что они ценят свое время и свою работу как важные, и что им нужно максимально использовать их.

Другим может быть уважение во многих его формах - уважение к продукту, уважение к оборудованию, уважение к объекту, уважение друг к другу, уважение к своим клиентам, уважение к менеджерам и менеджерам, уважающим сотрудников (отсутствие «нас »И« их »утверждения и поведение с обеих сторон).

Одно из мест, которое я всегда стараюсь посетить, - это уборная для растений. Здесь сразу же проявляется общий уровень уважения (во многих его формах).

Если пойти дальше, то интенсивность действительно исходит из уважения. Если вы цените то, что делаете, значит, вы делаете это хорошо. Если значения нет, то сделать это хорошо будет сложно.

В-третьих, существующие рабочие процессы (или их отсутствие). Мы можем работать все, что захотим, над реальными процессами, которые просто выполняют работу, но если нет интенсивности и уважения, лучшее, на что мы можем надеяться, будет посредственным. Однако, если мы включим механизмы обратной связи в эти рабочие процессы, чтобы регулярно вовлекать и развивать людей, уважение и интенсивность придут. Вот как мы действительно продвигаемся по пути к совершенству.

Об авторе

В настоящее время работая консультантом, Джон Кроссан ушел на пенсию, проработав более 30 лет в компании Clorox. Его роли на протяжении большей части последних 14 лет были в основном сосредоточены на улучшении операций путем содействия установке и постоянному внедрению базовых процедурных механизмов производства и технического обслуживания на 30 различных заводах в США и Канаде. До Clorox Джон также занимал операционные и инженерные должности в Johnson &Johnson и Burndy Corporation. С ним можно связаться по электронной почте [email protected] или на сайте www.johncrossan.com.