Тяжелые времена могут спровоцировать неправильные порезы

От двенадцати до 48 месяцев назад вы начали инициативу по повышению надежности и технического обслуживания, и теперь наблюдается сокращение затрат. Мы видели тяжелые спады в жилищной и банковской отраслях, и теперь кризис уже у вас на пороге. Ваша компания решила сократить расходы, потому что продажи упали и / или цена вашего продукта снизилась. В этой ситуации вы узнаете, серьезно ли ваше предприятие и компания настроены на повышение надежности.

Компании стремятся сократить расходы в краткосрочной перспективе, что во многих случаях значительно увеличивает расходы в течение двух-шести лет. Это зависит от того, насколько снижена стоимость. Но, как правило (в зависимости от текущего состояния оборудования), краткосрочное ошибочное сокращение затрат проявляется в виде увеличения затрат в бухгалтерском балансе от 18 до 24 месяцев, в то время как надежность оборудования обычно проявляется в производственных цифрах от 9 до 21 месяца. .

Если вам не повезет, через два-шесть лет затраты вырастут еще больше, и такое же сокращение затрат произойдет снова с новым руководством (старые менеджеры, возможно, получили повышение, потому что они так хорошо сократили затраты в течение 12 месяцев).

Какая стоимость снижена? Когда мы решаем сократить расходы на заводе или компании, распространяется паника. Обычно порезы попадают в следующем порядке:1) любой вид передвижения; 2) Обучение; 3) Неизбежные работы по техническому обслуживанию (они откладываются); 4) Внешние ресурсы (обычно нанимаемые, чтобы помочь улучшить и сократить расходы в долгосрочной перспективе); 5) сверхурочные; 6) Практические внешние ресурсы; и, 7 и т. д.) Все, что видно (книги, фильтрованная вода, бесплатные шляпы, обеды и т. д.).

Интересно отметить, что продление на шесть часов простоя из-за плохого планирования может стоить предприятию 100 000 долларов, но это редко ставится под сомнение. Между тем, закупки книг жестко прекращаются. Разница? Книги - это видимая стоимость, в то время как продление срока остановки - это скрытая стоимость.

Резать или не резать? :Не стоит ли снижать расходы? Нет, ты должен. Я считаю, что сосредоточение внимания на самих затратах, а не на том, что движет стоимостью, даст вам неправильные результаты, такие как краткосрочная экономия затрат при долгосрочном увеличении затрат.

Пример 1. Предположим, что на предприятии вашего размера должно быть 95 человек почасового обслуживания. Всегда будьте осторожны, откуда берутся эти числа, но давайте предположим, что число правильное или, по крайней мере, считается правильным. У вас 110 человек. Может показаться логичным немедленно сократить почасовую рабочую силу. Но часто это неправильно. Если вы сократите 15 человек из своей бригады, не изменив способ работы ДО того, как вы начнете резать, будет выполнено меньше работ по профилактическому обслуживанию (PM) и корректирующему обслуживанию (CM). При меньшем количестве PM и CM надежность будет падать. Исключением может быть случай, когда у вас нулевое отставание и / или люди, которых вы собираетесь уволить, обычно не производят.

Распространенное заблуждение состоит в том, что, если мы увольняем людей, оставшиеся сотрудники восполнят отставку. Чаще всего верно обратное из-за ухудшения морального состояния растений и отсутствия стимула брать больше работы или работать лучше.

Вместо этого сосредоточьтесь на вещах, которые снижают затраты, чтобы сократить общую рабочую силу и другие расходы в долгосрочной перспективе. Повышенная надежность снизит потребность в запасных частях и работах по ремонту. Благодаря повышенной надежности вы можете уменьшить количество сотрудников за счет убытков.

Пример 2 - Другая отчаянная мера по сокращению затрат - отложить техническое обслуживание. Что работает против этой логики, так это то, что нельзя избежать правильного технического обслуживания; это можно только отложить. К сожалению, отложенное техническое обслуживание будет в 99 раз из 100 дороже, если оно будет выполнено позже, чем раньше.

Руководство завода никогда не говорит об отсрочке технического обслуживания. Это было бы политическим самоубийством, если бы у нас был простой. Вместо этого речь идет о сокращении сверхурочных, подрядчиков и людей - как будто мы сейчас тратим деньги на эти предметы сегодня как на роскошь.

Чем мы занимаемся? :Снижайте стоимость правильно. Придерживайтесь своих инициатив (при условии, что они хороши). Повышенная надежность снизит стоимость. Возможно, вам придется замедлить внешнюю поддержку и тренировки, но не прекращайте их полностью. Полное прекращение инициативы отправит организации неверный сигнал. Если вы остановите это, ваша инициатива будет рассматриваться как еще одна неудачная управленческая причуда.

Назовите свой процесс обеспечения надежности бережливым, «Шесть сигм», TPM, управление активами, TQM или что-то еще; вы обнаружите, что это возвращается к тем же вещам, которые мы обсуждали в 1970-х годах и ранее. Повышенная надежность и снижение затрат достигаются благодаря взаимодействию этих слов / действий:предотвращать, проверять, расставлять приоритеты, планировать, составлять график, хорошо выполнять, записывать, анализировать и улучшать.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент консалтинговой фирмы IDCON Inc. IDCON специализируется на управлении надежностью и техническим обслуживанием. Он отвечает за все проекты IDCON и консультантов, включая обучение и поддержку внедрения для оценки управления надежностью, профилактического обслуживания, надежности на уровне оператора, планирования и составления графиков, управления материалами и устранения первопричин проблем. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected]. Также посетите www.idcon.com.