Будущее управления активами

Давайте рассмотрим более широкое видение управления активами под названием Стратегический актив . Управление ( СЭМ ) . Основываясь на успешном опыте работы с нашими клиентами, SAM представляет собой интегрированный набор процессов, которые систематически извлекают максимальную выгоду из активов предприятия благодаря последовательной философии, планам и целям, а также совместному участию всех сотрудников предприятия. SAM представляет собой более высокий уровень производительности, чем это практикуется в настоящее время или даже признано производственным сообществом сегодня.

Любая полезная модель для руководства действием будет иметь несколько характеристик:

• Простота. Все величайшие идеи просты по своей концепции. Если не придерживаться простоты, они не будут полностью поняты или запомнены и не будут служить руководящими принципами.

• Интуитивно понятный. Читатели должны понимать основные принципы без каких-либо указаний.

• Полезность. Модель должна стабильно работать в приложении.

• Полнота. Все необходимые элементы успеха должны быть включены.

Наш опыт использования стратегического актива Управление (SAM) модель показывает, что эти критерии соблюдены. Однако вы, как читатель, должны будете делать свои собственные выводы.

Рис. 1. SAM Модель

Наше описание стратегического управления активами ( СЭМ ) начинается с ключевых элементов успеха, а именно Lead, Execute и Enable.

ВИД

О лидерстве написаны сотни книг, и в каждой есть что-то ценное. Часто, однако, описывается индивидуальное лидерство, а зачастую и харизматическое лидерство. По нашему мнению, лидерство на заводе способствует согласованности целей и действий. Производство - это большой набор сложных и взаимосвязанных систем маркетинга, технологий, финансов, человеческих ресурсов, исполнительных функций и оборудования. Управление физическими активами должно учитывать все это.

Если максимально просто представить модель SAM, элемент LEAD состоит из системы управления, стратегического планирования и управления информацией.

Система управления

Дисциплинированные, согласованные действия - основа любых человеческих усилий. Изучите любое неизменно большое достижение, и вы обнаружите согласованность и дисциплину. В этом цель системы управления. Среди найденных здесь элементов:

• Сверху вниз и каскадные цели. Цели рентабельности на уровне компании становятся для завода целями по объему и ассортименту продукции. На уровне подразделения они становятся целевыми показателями объема, приравниваясь к целям доступности оборудования и качества продукции. Для оператора они становятся ежедневными целями производства и наблюдения за оборудованием. Для мастера они становятся целями состояния оборудования.

• Планируйте-Делайте-Обзор. Все, что мы делаем, - это процесс. Возьмем, к примеру, аварийное обслуживание. Процесс состоит в следующем:1. получить запрос, 2. приступить к выполнению, повторяется в течение всего дня. Даже запланированная и запланированная работа не приведет к улучшению системы без процесса проверки для проверки эффективности плана, выполнения результатов и критического понимания того, что происходит с оборудованием.

• Системы измерения. Обеспечение того, чтобы в дополнение к индикаторам результата (отставания), каждая работа на предприятии имела индикаторы процесса (ведущие), позволит каждому рабочему внести более положительный вклад.

• Системы вознаграждения. Каждое растение тонко вознаграждает за поведение. Это может продвинуть властного мастера на должность руководителя, потому что «он заставляет людей работать». Мы можем вознаградить поломку оборудования деньгами и восхищением (сверхурочные и «ребята»). Мы можем вознаграждать производственные достижения любой ценой для людей и состояния активов. Мы пожинаем то, что сеем, поэтому мы должны быть осторожны, чтобы наши системы вознаграждения действительно поощряли активное поведение. Упреждающее обслуживание невозможно в среде реактивного управления.

• Роли, обязанности и ответственность ясны. Если ожидания от работы не ясны, а результаты измеримы, мы запутались в подотчетности. Пальцы указывают во все стороны, и поиск виноватых продолжается весь день. Проактивность в такой системе требует большего мужества, чем многие люди рискуют. Разъяснение должностей и ответственности - это функция руководства.

• Обратная связь. Это часть процесса «Планирование-Выполнение-Обзор», но ему уделяется особое внимание. Мы формируем поведение, давая честную обратную связь без наказания. При правильных обстоятельствах люди хотят совершенствоваться . Лидерство терпит поражение, если оно не отражает этот дух.

Рис. 2 Система управления

Стратегическое планирование

В каждой производственной среде, с которой мы сталкиваемся, мы слышим одни и те же (законные) жалобы:«Улучшение технического обслуживания важно, но у нас просто нет времени. У нас есть 4 крупных заводских инициативы и 5 корпоративных инициатив, и мы не знаем, как какая-либо из них будет реализована! » Или:«Все, что мы делаем, - это« аромат месяца ». Кажется, мы начинаем много чего, но никогда не заканчиваем ».

Как составить вневременной план? Тот, у которого есть одобрения до самого верха компании? Как убедиться, что у вас одна инициатива вместо 20? Через акт стратегическое планирование!

Результатом функционального стратегического планирования является согласование с многолетним планом улучшений. Для согласования требуется больше, чем несколько слов в книге. Это требует, чтобы каждый уровень организации считал содержание плана наиболее важным набором действий, которые компания может делать со своими ресурсами. Это означает реальное и убедительное экономическое обоснование для высшего руководства. Для руководителей предприятий это означает работу над наиболее практичными вещами, которые влияют на ежедневный контроль работы и сокращение отклонений. Для сотрудников это означает понимание поддержки, которую они должны оказать, чтобы план был успешным.

8 элементов Стратегического плана:

1. Сравнение функции. Где мы находимся сегодня? О чем говорят меры?

2. Разработка видения будущего работы завода . Трудно сделать, иногда требуется «промышленный туризм», чтобы увидеть более широкую картину, и использование внешней помощи, чтобы понять, что возможно. Эту часть нужно сделать правильно, иначе план развалится. Наши клиенты считают, что треугольники выполнения (производство, логистика и здравоохранение) важны для определения видения. См. рисунок 3.

3. Выявите пробелы. Где мы не достигаем цели?

4. Определите стратегии, чтобы закрыть пробелы. Эту задачу было бы легко решить. Но можно обнаружить, что, например, распределенная система управления может быть стратегией, которая помогает с качеством продукции, направлением ассортимента продукции, более быстрым переналадкой и мониторингом состояния оборудования. Таким образом, одна стратегия покрывает несколько пробелов.

5. Опишите проекты по реализации стратегии. Это может проявить творческий подход и стать объединяющей силой. Например, проект планирования и составления графика может быть объединен с инициативой по повышению безопасности. Улучшение профилактического обслуживания может сочетаться со стандартом калибровки ISO.

6. Разработайте план внедрения. Для этого потребуются ресурсы, поэтому не сокращайте и не забывайте, что потребуется для реализации. Помните, что тренировка не создаст нового поведения. Людей нужно обучать новому поведению и принимать меры для определения успеха.

7. Разработайте бизнес-обоснование. Интегрируя инициативы в единый Стратегический план, мы можем избежать глупого двойного подсчета результатов. Было ли сокращение подрядчика результатом закупочной инициативы или планирования и календарного планирования? Какая разница? Пока были достигнуты цели по сокращению числа подрядчиков, и мы оставались в рамках требований к ресурсам, которые запрашивали и на которые получали одобрения.

8. Создайте структуру управления внедрением . Руководство предприятия интегрирует стратегический план в цикл годового планирования, и вся система управления задействована, чтобы следить за тем, чтобы результаты стратегического плана учитывались во всей организации.

Управление информацией

Хорошие и плохие новости:по состоянию на конец прошлого века большинство предприятий теперь работают с системой ERP. Первоначальные результаты, как правило, очень негативные:многие отвергают новую систему как трудную в использовании, невозможно получить отчеты. Но постепенно организации учатся жить с новыми системами и даже полюбить их.

Недостаток, который обычно обнаруживают в ИТ, заключается в путанице относительно различий между системой и инструмент . Система - это ваш набор внутренних процессов и процедур. Инструмент может быть модулем SAP PM. Когда ваш реальный рабочий процесс и методы не отражаются в вашем инструменте, разрыв связи вызывает большое недовольство и расточительство. Но при интеграции появляется большая синергия для получения информации для управления бизнесом.

Метод SAMI довольно прост. После Стратегического плана мы выполняем детальное проектирование одной или нескольких функций исполнения. В этом процессе проектирования мы обеспечиваем полное согласование между инструментом и рабочими процессами, что приводит к эффективному циклу повышения понимания и полезности системы.

ВЫПОЛНИТЬ

В любой производственной среде существуют четыре функциональные области. Эти арены являются типичным центром лидерства. Если все сделано правильно, они приводят к превосходному функционалу .

• Развитие потенциала обычно считается функциями проектирования и управления проектами в организации. Эта функция расходует 100 миллионов долларов на ставки, которые часто являются рискованными, исходя из оптимальных рыночных предположений. Продуманный и дисциплинированный метод обеспечения высокого качества допущений, проектирования, строительства и подготовки к производству может стать ценным инструментом.

• Управление производством. Все на предприятии не без оснований считают, что все мы здесь на производстве. И действительно, это средство создания ценности.

• Логистика включает управление материалами, закупку и перемещение людей и материалов. Эта функция может включать или отключать функции управления производством и здравоохранением.

• Управление активами здравоохранения. Это просто еще один термин для обозначения обслуживания и надежности? Возможно, на некоторых уровнях это так. Но он связан с оптимизацией и интеграцией со всеми частями бизнеса на основе риска и ценности и поэтому выходит за рамки традиционных границ обслуживания и надежности.

Мы разработали модели улучшения для производства, логистики и здравоохранения. Действительно, модель Asset Healthcare - это хорошо известная модель SAMI Треугольник , переименованы и интегрированы в контексте стратегического управления активами .

Рис. 3. SAMI Asset Healthcare Треугольник

Примечание. См. www.samicorp.com для получения подробной информации о SAMI Треугольники производства и логистики, а также соответствующие матрицы зрелости с подробным описанием характеристики организации на каждом этапе модели

ВКЛЮЧИТЬ

Многие программы изменений рассматриваются как простой вопрос документирования процедур и обеспечения обучения. Если все это будет сделано, изменения должны произойти, не так ли?

Неправильный. Человеческая природа так не устроила. Формулировки предписаний могут работать для машин, но (к счастью) человек-машина более сложна!

Во-первых, почему я говорю, что это удача? У большинства наших корпоративных клиентов есть большое количество связанных, но не связанных друг с другом целей. Безопасность, повышение надежности, 6 сигм, бережливое производство, рационализация цепочки поставок и т. Д. Они часто представляются на заводе как серия корпоративных посещений персонала, и все это требует времени и внимания завода. Если бы завод с энтузиазмом действовал по сумме этих «требуемых программ», он бы прекратил производство продукции. Их время и внимание будут потрачены на собрания команд, разработку процедур и попытки рационализировать различные требования каждой программы.

К счастью, персонал предприятия знает, что его работа связана с производством запланированного количества качественной продукции. Таким образом, их взгляд на изменения - игнорировать эти директивы до тех пор, пока они не исчезнут из-за отсутствия импульса и приверженности. Их подход хорошо вознаграждается; большинство программ действительно заменяется следующей волной «передового опыта» от компаний.

Прошу прощения перед читателями, которые занимаются корпоративным развитием, поскольку я могу показаться циничным. Но по моему опыту, единственные изменения, которые продолжаются на заводе, - это те вещи, которые имеют смысл для человека в производственном цехе. Например, безопасность в его интересах. Возможно, на безопасность потребовалось десятилетие или больше, но куда бы мы ни пошли, мы видим хорошие результаты и устойчивые изменения.

Вот некоторые критерии для любых изменений, которые могут произойти на предприятии:

1. Интеллектуально это имеет смысл для растительной популяции. Это означает, что повышение производительности вероятно результат такой программы.

2. Популяция растений имеет решающее значение для того, как это будет происходить в окружающей среде. У них есть право в совокупности определять, ли он будет продолжен, и как он будет продолжен.

3. Они видят истинную приверженность результатам. Это означает ряд вещей.

   • Будущее некоторых руководителей зависит от того, чтобы это произошло

   • Он работал где-то еще, что достаточно похоже на их среду

   • Все руководители готовы, без придирок или боковых панелей

   • Результаты измеряются и вывешиваются в видимых местах на предприятии

   • Ценные линейные люди назначаются на работу, взятую из других важных задач

Право собственности. Как мы включить наша работа с нашими клиентами? Что может относиться к вашей собственной организации?

Консенсус руководства, чтобы продолжить. SAMI не будет продолжать оплачиваемую работу до тех пор, пока мы не узнаем, что руководство нашего клиента на соответствующем уровне не достигнет консенсуса по поводу продолжения. Иногда это означает отказ от заказа на услуги от директора завода, например, если мы не думаем, что операционный менеджер полностью поддерживает. Принятие работы в этих условиях нарушает главное правило, а именно: Любой тот, с кем не консультировались, не считает, что должен поддерживаю решение.

Независимо от того, насколько высокопоставленный человек уверен в том, что группа будет следовать его решению, наш опыт показывает, что весь Команда лидеров - это основная причина неудач инициатив по улучшению.

Рабочий консенсус, чтобы продолжить. Обычно мы начинаем взаимодействие с клиентами с базовой оценки текущих процессов, практик и результатов. Наши клиенты обычно считают, что это связано с тем, что нам нужны данные, чтобы знать, как улучшить. Однако более важной причиной, безусловно, является вовлечение организации в процесс принятия решений, который включает представительство всех сфер. Наши оценки предназначены для того, чтобы затронуть наибольшее количество практических людей, узнать у них их проблемы, идеи и опыт.

Мы почти всегда видим интересную закономерность. Руководство хочет, чтобы мы заставили почасовых работников быть готовыми к изменениям; почасовые рабочие, в свою очередь, бросают вызов руководству, заставляя его выполнять свою работу и руководить целеустремленно, последовательно и в соответствии с высокими стандартами. В процессе оценки их мнения сводятся воедино, что позволяет им увидеть, что они хотят одних и тех же результатов:продуктивного, безопасного и конкурентоспособного рабочего места, где ценят людей.

Развивайте работоспособный и увлеченный процесс Владельцы. Практически в каждом задании, в котором мы участвуем, есть этап разработки рабочего процесса. Дизайнеры, обычно это команда из 8-10 человек, работающих неполный рабочий день, представляют все типы должностей и все уровни организации. Мы просим лидеров, даже если они временами могут быть негативными. Эта команда проходит этапы формирования, штурма, нормирования и выполнения, и мы тщательно готовим их к эффекту кривой «J» (эмоционально они сначала опускаются, а потом поднимаются).

Их продукт представляет собой полностью продуманный процесс управления работой со всеми деталями, которые позволят ему работать в их среде. Наш опыт показывает, что продукт на 95% такой же, как практически любой другой завод. Однако разница в 5% критична с точки зрения практической применимости. Но самый важный результат дизайна - это команда людей, которые видят будущее и стремятся сделать это будущее реальностью.

Реализация, управляемая клиентом. Только когда работники увидят, что сверстники увлечены изменениями, они обратят внимание. Посторонние (консультанты) рассматриваются как неудобства, которых следует избегать. Но если ваш уважаемый коллега глубоко привержен новому методу работы, вы обратите внимание. И если он готов рискнуть вашими отношениями, сделав их не обязательными, то вы поверите, что это достойное изменение. Наши консультанты поддерживают клиент при внесении изменений, а не наоборот.

Вы можете заметить, что большая часть описания SAM до сих пор касается включения изменений, а не основного процесса обслуживания или производства. Уверяем, что у нас есть квалифицированные специалисты по рабочим процессам в командах. Наши клиенты редко терпят неудачу из-за непонимания передового опыта, а из-за того, что не могут реализовать его. Мы научились сосредотачиваться на изменениях, потому что это критический барьер на пути к успеху!

Развитие. Возможно, ваши люди смогут работать на гораздо более высоком уровне, чем сегодня. В реактивной среде по сравнению с проактивной средой часто встречаются следующие роли:

Должность / роль

• Мастер
• Оператор
• Руководитель
• инженер

Реактивная среда

• Заменитель компонентов
• Жертва, идентификатор проблемы
• Экспедитор
• Инструмент устранения неполадок

Проактивная среда

• Средство устранения неполадок / анализатор RCF
• Проактивный работник, незначительное обслуживание
• Помощник в работе, координатор, средство устранения неполадок
• Устранение / оптимизация дефектов оборудования

Изменение этих ролей частично связано с устранением препятствий на пути к проактивности и уточнением ожиданий, ролей и обязанностей. Но в значительной степени существует потребность в помощи людям, чтобы они могли выполнять новые роли. Для этого нужна тренировка, но гораздо больше, чем тренировка. Это включает в себя коучинг и проверку пределов возможностей людей, занятых на работе. Некоторые операторы склонны к механике, а некоторые нет. Кто-то захочет взять на себя новую роль, а кто-то будет сопротивляться.

Развитие требует времени и энергии от руководителя, чтобы понять, что возможно, и работать с каждым из его людей над конкретной программой развития, адаптированной к конкретной задаче и собственным способностям работника. Организация обучения здесь может быть бесценной, но задачу нельзя делегировать. Подход должен быть стрельбой из винтовки, а не грандиозными, универсальными программами.

Расширение возможностей. Слово «E» имеет много плохих коннотаций, связанных с провалами качественных программ в 80-х и начале 90-х годов. Популярным методом расширения прав и возможностей было недельное обучение «мягким навыкам» и увещевание, что они должны действовать дальше и сами стать хозяевами.

Результатом было отсутствие направления, гнев, беспомощность руководители и менеджмент, а также снижение производительности. Ли Соломон, основатель компании Solomon Associates, которая проводит сравнительный анализ большинства нефтеперерабатывающих заводов мира, однажды сказал мне: «Существует высокий, отрицательная корреляция между реализацией самоуправляемые рабочие группы и производительность ». Расширение прав и возможностей не только не сработало, но и ухудшило положение.

Что такое расширение прав и возможностей? Это позволяет работнику делать больше и брать на себя ответственность за свою работу. Как это лучше всего сделать? Во-первых, имея дисциплинированную и четко определенную систему, которой нужно следовать, и позволяя работнику добиться успеха в контексте системы. Далее следует развивать работника, чтобы он был успешным в расширенной роли. Наконец, мы даем работнику инструменты, позволяющие понять, справляется ли он с работой. Это включает меры, обратную связь, наставничество и поддержку. Расширение возможностей - это результат дисциплинированной системы работы, не предварительное условие.

Результаты. Выравнивание лидерства вокруг стратегического направления организации может быть самым важным результатом внедрения модели SAM. Эта сплоченность внутри организации, безусловно, приведет также к финансовым результатам. Эти результаты все еще документируются.

Тем не менее, клиенты SAMI за короткий период времени добились выгод, превышающих 100 миллионов долларов, благодаря стратегическому подходу к совершенствованию своей деятельности. На приведенной ниже диаграмме показан анализ фактических затрат и выгод с подробным описанием финансовых выгод от повышения эффективности и увеличения мощности завода по сравнению с затратами на внедрение модели SAM в течение нескольких лет.

Рисунок 4: SAM Анализ затрат и выгод

РЕЗЮМЕ
Стратегическое управление активами это систематический процесс, который позволяет мечте о Операции Превосходство. Он подчеркивает логический подход к лучшим практикам на этапах развития треугольников EXECUTE. Однако функционального совершенства никогда не будет достаточно, чтобы быть лучшим. Функции LEAD - это клей, который объединяет все части в оптимизированный набор систем, особенно с помощью механизма Системы управления и стратегии . План. Наконец, мы можем добиться успеха только при поддержке и участии наших сотрудников в этих практиках функционального совершенства. Мы должны ПОЗВОЛЯТЬ нашим людям приносить нам успех, которого мы все желаем.

Мы можем стать лучшими, если начнем свой путь с правильной модели.