Невидимые отходы в организациях по техническому обслуживанию

Несколько лет назад я говорил на конференции в Австралии о подходе «Лисица против ежа» (Ссылка:книга Джима Коллина «От хорошего к великому», опубликована в 2001 году). Я основывал презентацию на опросе IDCON, в ходе которого респондентов спрашивали, является ли их организация Fox или Hedgehog. Результаты опроса показали, что только 16,7% респондентов считают, что их компания - это компания-ежик. Остальные считали себя Fox или смесью организаций Fox и Hedgehog.

Это означает, что большинство организаций придерживаются краткосрочного подхода к сокращению затрат и экономии. В долгосрочной перспективе это очень дорого. Я часто вижу примеры этого в клиентских организациях. Одним из распространенных примеров является то, что инициативы по сокращению затрат почти полностью сосредоточены на видимом сокращении затрат, при этом игнорируя или игнорируя отходы, встроенные в систему повседневной работы.

Позвольте привести несколько примеров из закрытия большой бумажной фабрики. Я надеюсь, что вы не знакомы с этими примерами в своей организации, но если вы знаете, то определенно не одиноки.

Было обычным делом, что графики останова для эксплуатации и технического обслуживания были полностью открыты до утра в день останова.

Вам это кажется знакомым?

По оценкам, на отключение участка потребовалось десять часов для завершения всех необходимых работ.

Чтобы сократить расходы, остановка была ограничена восемью часами, поэтому некоторые работы пришлось отложить. Привлечение большего числа подрядчиков для выполнения всех необходимых работ будет стоить слишком много видимых денег.

«Возможно, мы сможем запустить три паровых роторных узла до следующего останова, они не протекают… пока. Из отчетов об осмотре БМ мы знаем, что углеродные кольца в этих соединениях имеют толщину только около 1/8 дюйма, но мы можем рискнуть », - было одним из предложений. Таким образом, эти работы были отменены вместе с некоторыми другими работами, которые сочли не срочными.

Во время совещания по промежуточному останову операционный менеджер добавил три забытых задания, которые не были включены в график технического обслуживания перед остановом. Это задержало запуск на три часа.

Заменена муфта привода одной сушильной секции. После снятия муфты с вала выяснилось, что муфта из магазина не запрашивается. Когда он был обнаружен, он не был подготовлен для правильного диаметра вала, и шпоночная канавка не подошла. Это была одна из последних работ, поэтому времени на подготовку муфты не было. Старая муфта была поставлена ​​на место и приварена, чтобы потом исправить.

При запуске паровая система запускалась слишком быстро, что приводило к сильным гидроударам в системах трубопроводов.

Следствием этого стало то, что два из трех угольных колец во вращающихся паровых соединениях треснули, и соединения начали протекать. Их можно было отключить, но это привело бы к снижению скорости производства на 10%.

Также в 10 раз увеличилась стоимость ремонта стыков из-за повреждения уплотнительных поверхностей. Муфта прослужила во время запуска, но о ней забыли, и через три месяца и три остановки вышли из строя подшипники как в двигателе, так и в коробке передач. Сварная муфта была слишком жесткой и несоосной.

Это привело к шести часам внеплановой потери продукции и дополнительным расходам на техническое обслуживание.

Корень приведенных выше примеров потерь - это плохая дисциплина при расстановке приоритетов работы, неспособность действовать в соответствии с отчетами о проверке PM, отсутствие времени закрытия для графиков останова, простота добавления работы даже во время останова, отсутствие планирования работа и др.

Но в этой организации всегда было так, поэтому отходы были известны и приемлемы.

На решение проблемы потребуется время, поскольку оно включает в себя культурные изменения.

«Прямо сейчас мы должны сэкономить то, что мы можем в краткосрочной перспективе. У нас нет времени заниматься этим, и, кроме того, улучшение нашей системы работы будет стоить денег », - так часто говорили в этой организации.

Время и затраты на улучшение - это видимые затраты, существующие невидимые отходы встроены в рабочую систему. Таким образом, вместо улучшения в долгосрочной перспективе и экономии долгосрочных отходов берут верх видимые инициативы по краткосрочной экономии затрат.

К другим видимым краткосрочным сбережениям, которые я заметил, относятся:отмена программ обучения, сокращение числа плановиков и контролеров, отсрочка необходимых работ по техническому обслуживанию, сокращение количества лубрикаторов и передача этой важной задачи операторам без обучения.

Понятно, что затраты нужно снижать, это нужно, чтобы выжить.

Чтобы устойчиво совершенствоваться и оставаться конкурентоспособными, предприятиям необходимо применять более долгосрочный подход к инициативам по усовершенствованию. Краткосрочная экономия часто ухудшает ситуацию в течение трех-пяти лет. Инициатива по долгосрочным культурным изменениям будет существенно улучшить производительность, но на реализацию может уйти от трех до пяти лет.

Для получения дополнительной информации посетите www.idcon.com